on 28-Dec-2017 (Thu)

GABA interneurons at NMDA receptor-containing synapses (Figure 4-29B and 4-30B). It is also possible that the dysconnectivity of upstream glutamate neurons in the hippocampus contributes to downstream mesolimbic dopamine hyperactivity via a four-neuron circuit (Figure 4-31A). That circuit consists of (1) the dysconnected and defective hippocampal parvalbumin-containing GABA interneuron, going to (2) the hippocampal glutamate neuron projecting to the nucleus accum- bens; then that neuron projecting to two GABA spiny neurons in sequence, (3) the first GABA spiny neuron going from nucleus accumbens to globus pallidus, and finally (4) the second GABA spiny neuron going from globus pallidus to VTA (Figure 4-31A). Loss of adequate glutamate function at parvalbumin-containing GABA interneurons in the hippocampus could lead to hyperactive glutam- ate output from glutamate neurons that project by this circuit to the mesolimbic dopamine neurons in the VTA, with consequential dopamine hyper- activity and positive symptoms of schizophrenia (Figure 4-31B). Stimulating two GABA neurons in sequence has the net effect of disinhibition (inhib- ition of inhibition) at the VTA, the same result as direct stimulation (which was illustrated for the prefrontal cortex in Figure 4-30A). The bottom line is that excessive upstream glutamate output from either the prefrontal cortex or the hippocampus may contribute to downstream dopamine hyper- activity and positive symptoms of schizophrenia. L

Unser Wort hat ein hohes spezifisches Gewicht, denn es soll die Meinung der Gemeinschaft ausdrücken, die wir repräsentieren und das Ziel des gemeinsamen Handelns formulieren. Wir schaffen da- mit „Wahrheiten“, indem wir ausdrücken, was gemeinsam gemeint (werden) wird, damit es Wirkung entfalten kann.

Es ließe sich viel Geld für re- lativ wirkungslose „Team Building Events“ sparen, wenn Kommunikation zwischen den Menschen in einer Organisation am Arbeitsplatz gefördert würde – gefördert besonders durch kommunikatives Führungshandeln: Sprechen Sie mit den Menschen, die sie füh- ren, nicht nur zweimal p. a. beim Mitarbeiterjahresgespräch und bei der Festlegung der Zielvereinbarungen. Sprechen Sie von Mensch zu Mensch. Führen ist aktive, menschliche Kommunikation. Vorgesetzte, die sich in ihrem Büro von den Menschen abschotten, sind keine Führungskräfte. Sie nennen sich nur so.

Als Führungskraft kommt Ihnen die zentrale Aufgabe zu, die geeigneten Kommuni- kationspartner auszuwählen. Denn es kommt nicht darauf an, irgendetwas zu glauben, das man gerne glauben möchte, sondern das, was nicht nur wünschbar, sondern auch hinreichend wahrscheinlich erscheint, damit es wirklich werden kann. Um Irrglauben zu vermeiden, kommt es auf die Kompetenz derjenigen an, die über mögliche Zustände in der Zukunft, Ziele und Strategien miteinander kommunizieren.

Gute Führung beruht lt. Schulz von Thun „auf Stimmigkeit, und Stimmigkeit hat drei Komponenten“ 34 . Richtige Kommunikation von Führenden geschieht: 1. wesensgemäß, d. h. in Übereinstimmung mit mir selbst, 2. system- und situationsgerecht, d. h. in Übereinstimmung mit dem jeweiligen Kontext, 3. metakommunikativ, d. h. in Auseinandersetzung mit den Rollenpartnern über das „Wie“ dergemeinsamenKommunikation undKooperation.[...] „Wesensgemäß“ bedeutet, in Übereinstimmung mit mir selbst zu handeln, mit meinen Werten und Prioritäten, meinen Eigenarten und Gefühlen und vor allem meinem Selbstver- ständnis in der Rolle als Führungskraft, sodass ich wirklich zu dem stehen kann, was ich sage. [...] [Eine Führungskraft istgut beraten, nicht nur auf sich selbst,sondern auch] darauf zu achten, was die Situation zulässt oder erfordert. Situationsgerecht heißt, in Übereinstimmung mit dem äußeren Kontext zu handeln, mit der aktuellen Situation und dem ganzen System, in dem ich mich bewege. Ich muss mich also nicht nur darauf besinnen, was mir selbst entspricht, sondern auch darauf, was meinem Gegenübergerechtwird[...]. Metakommunikativ: Gelingt es mir, mich nach meiner eigenen Einschätzung stimmig zu verhalten, heißt das natürlich noch nicht, dass dieses Verhalten allen meinen Rollenpartnern gerecht wird. Die Auseinandersetzung über die Wirkung meines Führungsverhaltens steht also noch aus.

Wenn ich als Mensch, wenn ich als Führungskraft etwas von mir gebe, bin ich auf vierfache Weise wirksam. Jede meiner Äußerungen enthält, ob ich will oder nicht, vier Botschaften gleichzeitig: • eine Sachinformation (worüber ich informiere), • eine Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe), • einen Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe), • einen Appell (was ich bei dir erreichen möchte).

Organisationskultur ist nicht nur, aber in weitaus höherem Maße, als man anzuerken- nen üblicherweise bereit ist, Kommunikations- und Sprachkultur. Und wer anderes als die Führungskräfte in Organisationen ist für die herrschende Organisationskultur verantwort- lich?

Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen in Situationen, die grundsätzlich durch Informationsmangel gekennzeichnet sind. Wie überall im wirklichen Leben wissen wir nicht alles, was wir wissen müssten, um die „richtige“ Entscheidung daraus ableiten zu können. Je besser Ihre induktive Rationalität entwickelt ist, desto besser sind Ihre Entschei- dungen. Induktive Rationalität ist die Basis des (unvollkommenen) menschlichen Urteils- vermögens. Das beste Mittel dazu sind Geschichten.

Sie müssen nicht nur ihre eigene Position und ihr Vorgehen kommunikativ bestimmen und legitimieren, sie müssen dies vor allem für die von ihnen verantwortete Organisation bzw. Organisationseinheit tun. Natürlich schafft die pure Existenz einer Organisation eine ge- wisse Beharrungskraft. Viele Organisationseinheiten wachsen nicht aus einer inneren bzw. äußeren Notwendigkeit heraus, sondern aus einer Eigendynamik, deren primärer Zweck das Wachstum der eigenen Bedeutung und der Bedeutung der jeweiligen Leiter ist.

Insofern sind alle Ermächtigungen immer unvollkommen, temporär und instabil. Sie bedürfen der regelmäßigen Aktualisierung, um über einen längeren Zeitraum zu bestehen. Eine Führungskraft ist niemals allmächtig– und sollte sich erst recht nie dazu verleiten (lassen), sich selbst als allmächtig wahrzunehmen. Nicht nur die vorhandenen konstitutionell- institutionellen Regelungen sind es, die ihre Macht einschränken, sondern vor allem die Vorläufigkeit jeder Ermächtigung durch die Geführten. In komplexen Organisationen ist es nicht mehr notwendig, zu den traditionellen Mitteln der Entmächtigung zu greifen. Die ganz normale Blockade von Entscheidungen und vor allem deren Realisierung ist ebenso ausreichend wie in der Praxis alltäglich. Wer – berechtigt oder nicht – das Vertrauen der Mitarbeiter verliert, ist als Führungskraft erledigt – was auch immer auf der Visitenkarte gedruckt sein mag.

Ist eine Führungskraft unsicher, verfügt sie über wenig Selbstvertrauen, wird sie wahrscheinlich dazu neigen, ambitionierte, ihr möglicherweise sogar an Sachkompetenz überlegene Mitarbeiter klein zu halten.

Ist eine Führungskraft unsicher, verfügt sie über wenig Selbstvertrauen, wird sie wahrscheinlich dazu neigen, ambitionierte, ihr möglicherweise sogar an Sachkompetenz überlegene Mitarbeiter klein zu halten. Umgekehrt neigen nicht nur ambitionierte Mitar- beiter (vor-)schnell dazu, eine Ablehnung und die damit empfundene Kränkung allein der vermeintlichen Inkompetenz und dem „Machtstreben“ der Führungskräfte zuzuschreiben, wenn ihre Vorschläge oder Projekte bei den Vorgesetzten nicht die erwartete positive Re- sonanz finden.

Alle menschlichen Beziehungen kreisen um einen Kern, um die Antwort auf die Frage: Kann ich mich auf mein Gegenüber verlassen, wenn es ernst wird?

Wesentlich dafür, dass ich mich selbst als integriert empfinde und von anderen entspre- chend wahrgenommen werde, ist, dass ich die Konflikthaftigkeit und inneren Spannungen in Entscheidungssituationen nicht nur aushalte, sondern so produktiv wie möglich nutzen kann.

Wer als Führender sein Handeln gegen die Gemeinschaft, zuvörderst gegen die Gemeinschaft der ihm Anver- trauten, als Selbsttreue glorifiziert, widerspricht den Grundsätzen guter Führung funda- mental. Er verliert dadurch sofort jedes Vertrauen und seinen guten Ruf, auch dann, wenn die Konsequenzen nicht unmittelbar auf sein Handeln folgen.

Führung ist immer dann notwendig, wenn das Leben nicht einfach ist, wenn die geregelten Prozesse nicht funktionieren oder Situationen eintreten, für die es keine geregelten Prozesse gibt.

Eine Führungskraft ist immer Vorbild für andere. Nicht nur Mitarbeiter, auch Kollegen, Kunden, mitunter sogar Vorgesetzte, orientieren sich an dem, was eine Führungskraft sagt und tut. Konsistenz und Kohärenz meines Verhaltens als Führungskraft basieren auf mei- ner Integrität und machen sie nach außen hin wahrnehmbar.

Kompetenz bedeutet aber umgekehrt nicht, dass eine Führungskraft alles wissen und können muss. In diesem Zusammenhang beweist ein Führender dann seine personale Kompetenz, wenn er zu seinen jeweiligen Grenzen steht und sich die Unterstützung be- schafft, die er benötigt. Das bedeutet nicht, eigene – vermeintliche oder echte – Fehler und Defizite lautstark zu Markte zu tragen. Vielmehr ist hier ein ebenso diskreter wie kompe- tenter Umgang mit den eigenen Inkompetenzen notwendig. Denn letztendlich schaffen nicht die Inkompetenzen, sondern ihre Auswirkungen Probleme, nicht nur, aber natürlich auch auf der Vertrauensebene.

Der Anspruch, alles selbst am besten zu können,istnicht nur uneinlösbar, sondernführt in der Praxis dazu, dass Führungskräfte entweder nicht führen, sondern selbst machen, oder schlecht führen. Dann wissen sie alles besser, und verlangen von ihren Mitarbeitern bis ins kleinste Detail alles genau so zu machen, wie sie es selbst machen würden. Das nennt man allgemein Mikro-Management, am Theater auch „Wort-Regie“

[w]er mit sich selbst einig (geworden) ist, kann der Welt mit vereinten Kräften begegnen. Sie verleihen ihm die Ausstrahlung von Eindeutigkeit, Sicherheit, Ruhe, Souveränität, Auto- rität und das damit verbundene Gewicht, die damit verbundene Durchsetzungskraft. Diese „Ausstrahlung“, diese soziale Strahlkraft, kommt abhanden, wenn sich Teilkräfte gegenseitig lähmen und das Oberhaupt damit schwächen.

Self-consciousness, particularly consciousness of the relationship between the self and one's predecessors, is an inescapable characteristic of poetry writ- ten in the modern age.

Eine gute Führungskraft weiß, mit ihrer (natürlichen und selbstverständlichen) Angst umzugehen, und die Geführten, ihre Mitarbeiter nicht noch zusätzlich damit zu belasten. Denn diese haben ihre eigenen Ängste und Aufgaben zu be- wältigen. Die Führungskraft ist für die Geführten da, nicht umgekehrt die Geführten für die Führungskraft – erst recht nicht zu deren psychischer Entlastung.

8 Einsamkeit der Führenden Führen bedingt Einsamkeit. Das meint nicht, einsam Entscheidungen zu treffen, im Ge- genteil. Je mehr Menschen bei einer Entscheidung durch gute und sachrelevante Beiträge mitwirken, desto besser. Es bedeutet stattdessen, dass Entscheidungen einsam machen, weil wir als Führende die Verantwortung dafür alleine tragen müssen. Stellt sich eine Entschei- dung als richtig heraus, stehen viele bereit, uns vom Erfolg zu „entlasten“.

Daher gehören die geeigneten „Verfahren“ zum Selbst- Kenntnisgewinn in den Strategien- und Methodenkoffer jeder Führungskraft. Wie soll man schließlich andere führen, wenn man sich selbst nicht kennt?

Empathie ist die Fähigkeit des sog. „Mitfühlens“ und der An-Teilnahme. Dieser Begriff ist insofern problematisch, als dass er uns immer auch auf ein „Mitgefühl“ verweist, das von uns gefordert wird.