on 29-Dec-2017 (Fri)

Affekte und Emotionen in den meisten, wenn nicht allen Fällen letztendlich die entscheidungsbestim- menden Faktoren sind. So sind Emotionen auch das, was im Alltag von Organisationen angeblich nichts zu suchen haben soll – Bitte lassen Sie uns doch sachlich bleiben! – aber doch immer mit dabei ist, sobald ein Mensch das Gebäude betritt.

Unmittelbares Getriggert-Sein ist allerdings kein Zielzustand für Führungskräfte. Hier gilt es also eine gewisse Freiheit den eigenen emo- tionalen Reaktionen gegenüber zu gewinnen. Spontane Aggressionen, bei denen mir im schlimmsten Falle gar nicht klar ist, wodurch (durch wen) eigentlich sie ausgelöst wer- den, dürfen sich nicht ebenso spontan in direktes Handeln übersetzen.

Selbst-Beherrschung meint Herrschaft noch in einem weiteren Sinne, als Beherrschung der Kunst, nicht nur mit mir umzugehen, wie ich gerade bin, sondern alle meine Stärken, Schwächen, Potentiale etc. meisterhaft einzusetzen. Es kommt eben nicht nur auf die Reali- sierung von Potentialen überhaupt an, sondern um eine möglichst optimal situations- und zielgruppenangemessene.

Selbst-Disziplin lässt sich am besten als produktive Auseinandersetzung mit dem in- neren Schweinehund begreifen. Es geht also weder darum, von sich völlig Unerfüllbares zu verlangen (ein bisschen unerfüllbar ist genau richtig, sonst fehlt die Herausforderung), noch den inneren Schweinehund dauernd zu prügeln und zu quälen.

Viel zu viele Manager sind ständig damit beschäftigt, Menschen zu verändern. Man sagt das nicht ausdrücklich; es wird vornehm als Persönlichkeitsentwicklung bezeichnet. In Wahrheit aber läuft das meiste auf den Versuch einer Veränderung der Persönlichkeit hinaus. Dies halte ich aus einer Reihe von Gründen für falsch. Zum Ersten würde sich die moralische Frage stellen, ob man dazu überhaupt legitimiert ist. Ich meine, nein.

Schließlich lernen wir Menschen besonders durch Vorbilder, zunächst in der Nachahmung, dann in der Auseinandersetzung, bis hin zur – mehr oder weniger bewussten – Identifikation oder Abgrenzung. Insofern ist die Auseinandersetzung mit Biographien, Memoiren und zuweilen auch der edierten Korrespondenz oder den Tagebüchern erfolgreicher Führungskräfte allen, die ihre Führungskompetenzen und ihre Führungspersönlichkeit entwickeln wollen, sehr angeraten.

Organisationen sind mehr als ein Set von hierarchischen Strukturen und definierten Prozessabläufen. Sie sind in erster Linie Gemeinschaften von Menschen, die von Menschen geführt und nicht von Autopiloten gesteuert werden. Menschen wiederum sind mehr als ein Set von Kompetenzen und angeeigneten Methoden – sie haben so etwas wie Persönlichkeit, und deren reine Existenz ist Grund genug zur Annahme, dass Persönlichkeit etwas Sinnvolles und Nützliches ist.

verstehen wir Selbst-Entwicklung tatsächlich vor allem ande- ren als Ent-Wickeln, das heißt als auspacken, ent-decken, ans Licht, zur Wirklichkeit und zur Wirkung bringen von etwas, das in nuce, im Ansatz, als Möglichkeit, als Vorstellung, als Phantasie – in welcher Form auch immer – latent in uns existiert.

Selbst-Führung und Selbst- Entwicklung bedeutet, sich Orientierung und Richtung geben.

Warum will ich führen? Was will ich persönlich damit erreichen? Hier geht es um nichts Geringeres als um mein Weltbild, um mein Selbstbild und um die Frage nach meiner Stellung im Ganzen. Noch präziser geht es um die Frage, welchen Beitrag ich für das Ganze leisten kann und leisten will, um meine Lebensvision. Nicht alle Menschen sind wirklich bereit, ihr Leben und ihre Lebensziele zu befragen in Hinsicht darauf, welchen Beitrag zum Ganzen sie leisten. Aber es ist genau das, was gute und wirksame Führungskräfte auszeichnet.

Selbst-Entwicklung ist also durchaus ein Veränderungsprozess, aber keiner, der einen „Neuen Menschen“ aus uns machen könnte. Selbst-Entwicklung ist eine Haltung der grundsätzlichen Offenheit und der Kreativität. Denn Entwicklung findet in der Regel im- mer statt in Form der Bewältigung von Entwicklungsaufgaben, seien es persönliche oder berufliche.

Eine strom- linienförmige, geistige und methodische Inzucht, die reine Form der Selbstreproduktion des Bestehenden, macht jeden langfristigen Organisationserfolg unmöglich. Organisatio- nen müssen sich nicht ständig neu erfinden, aber sich müssen sich entwickeln, und sie tun dies nur durch die Menschen, die entweder von außen kommend, oder durch ihre eige- ne Entwicklung aus dem Inneren der Organisation heraus neue Impulse setzen.

„Die ideale Führungskraft braucht: die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreis- trägers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympia-Kämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.“

(Gute) Führungskräfte geben anderen Orientierung und damit Sicherheit, und zwar in vielfacher Hinsicht.

Als Füh- rungskraft muss man sich nicht um die psycho-sozialen und neurobiologischen Details kümmern. Aber Sie müssen sich dessen bewusst sein, dass alles was Sie tun, für Ande- re – Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte – Bedeutung verliehen bekommt. Nicht hat, sondern, weil es von den Anderen interpretiert wird, erst dadurch Bedeutung bekommt. Handeln Sie entsprechend. Und vor allem: Beachten Sie die Reaktionen der Anderen.

Sie spüren, dass Sie als Führungskraft anerkannt sind, dass Ihnen Autorität zugebilligt wur- de, wenn sie wahrnehmen, dass Ihre Orientierungsangebote angenommen werden.

In jeder Organisation, jeder Abteilung, jedem Führungskontext gibt es Menschen, die gewissermaßen dazu ausersehen sind, Sie auf die Probe zu stellen. Meist versuchen sie, Sie in Situationen zu verwickeln, in denen Sie auf den ersten Blick Ihre Autorität nur verlie- ren können.

Wie siegen gegenüber Königsmördern? Am besten so, dass Ihr Gegner sich selbst „richtet“, oder, wie man es z. B. beim Aikido lernt, indem man die Energie des Gegners gegen diesen selbst lenkt.

Königsmörder sind nur eine Extremform dessen, was einem als Führungskraft alles in Organisationen begegnet. Intrigen,miese Spielchen etc. sind keine Ausnahmen,sondern, je nach Organisationskultur mehr oder weniger an der Tagesordnung. Richten Sie sich darauf ein, dass Sie nicht nur für Ihre Position, sondern für Ihre Projekte, für Ihre Ideen, für Ihre Organisationseinheit immer wieder werden kämpfen müssen. Und sich darauf einrichten heißt auch, die notwendigen Fertigkeiten zu entwickeln.

Sie als Führungskraft sind dafür da, Ihren Mitarbeitern den Rücken frei zu halten, damit diese in Ruhe – gefühlter Sicherheit – arbeiten können und von der „Organisations-Innenpolitik“ so wenig wie möglich, am besten überhaupt nicht belästigt und behindert werden.

Ausgefeilte Proceedings und Dienstvorschriften geben allen Beteiligten ein hohes Maß an Sicherheit, minimieren aber die Selbstverantwortung.

„Um befördert zu werden, muss man nur einmal etwas richtig machen und danach nichts mehr falsch.“ – „Wer viel arbeitet, macht viele Fehler. Wer wenig arbeitet, macht wenig Fehler. Wer nicht arbeitet...“ Die kulturell bedingte Defizit-Orientierung führt dazu, dass „Fehlerfreundlichkeit“ als Bedingung für Kreativität und Innovationsfähigkeit in den Kulturen der allermeisten Unternehmen nicht existiert.

11.1 Maneggiare 111 Zukunft ist pfadabhängig von Vergangenheit und Gegenwartsgestaltung. Wer die Zu- kunft gestalten will, ohne Vergangenheit und Gegenwart zu kennen, hat ein ernstes Pro- blem. Wenn man nur weiß, wo man hin will, nicht aber, wo man herkommt und sich selbst befindet, kann man sich nicht orientieren.

ührung und Management bemisst sich daran, ob es gelingt, diese Gegensätze, Paradoxien und Konflikte produktiv zu machen, um geeignete Lösungsstrategien zu entwi- ckeln und umzusetzen.

Je weiter ich in der Führungshierarchie aufsteige, de- sto weniger werde ich zwangsläufig Fachexperte sein können. Erstens, weil ich mich auf dem Weg von operativen über taktische zu strategischen Fragestellungen immer mehr ge- neralisieren muss. Das Detailwissen tritt zunehmend in den Hintergrund, Überblick ist gefragt und die Fähigkeit, Informationen zu einem kohärenten Gesamtbild zu integrie- ren. Zweitens bleibt mir schlichtweg immer weniger bis gar keine Zeit mehr, auf meinem Fachgebiet so auf dem Laufenden zu bleiben, dass ich mich noch zur Experten-Speerspitze rechnen könnte.

Kerngrundsatz guter Führung zu befolgen: Menschen einzustellen und in ihrer Entwicklung zu unterstützen, weil und damit sie besser sind als ich. Das muss man nicht nur ertragen können, das muss man ausdrücklich wollen.

Operative Vorteile können taktische oder gar strategische Nach- teile bewirken – et vice versa. Operative, taktische und strategische Ziele müssen daher in der konkreten Situation immer gegeneinander abgewogen werden. Dabei muss man sich bewusst sein, dass eine gute Strategie nichts ist, aus dem man die Taktik(en) oder gar die operativen Pläne einfach ableiten kann, um sie dann nur noch abzuarbeiten.

Eine dauerhafte und das eigene Leben erfüllende Karriere gelingt nur dem, dessen Ambitio- nen durch angemessene Leistungen unterlegt sind, weil nicht zuletzt seine Ambitionen ihn zu immer neuen Leistungen anstacheln. Man kann mit viel Ambition und wenig Leistung viel erreichen und sehr weit aufsteigen. Aber mit der Karriere ist es wie beim Bergsteigen – der nur Ambitionierte stürzt früher oder später unweigerlich ab.

Selbstführung mit klarer Fokussierung der eigenen Entwicklung Leitende Fragestellung: Wie lerne und entwickle ich mich am besten und am einfachsten?

Führung anderer Leitende Fragestellung: Wie führe ich, mit meinen Mitteln und Ressourcen, meiner Persönlichkeit und meinen Kompetenzen andere am besten und wirkungsvollsten?

Eigenen Karriere-Entwicklung Leitende Fragestellung: Wie mache ich am besten, einfachsten und in einer meiner Entwicklungsgeschwindig- keit angemessenen Zeit Karriere?

An overwhelming preoccupation of the Arab modernists of the twentieth century, however, was their relationship with tradition.