on 22-Mar-2017 (Wed)

Byrokratian haitat voidaan kiteyttää seuraavasti:
• byrokratia ei mahdollista henkilöstön henkistä kehittymistä ja kasvua
• byrokratia ei ota huomioon sitä, että ihmisten välille syntyy ystävyyssuhteita, jotka aiheuttavat ennalta-arvaamattomuutta mekaanisen, rationaalisen mallin toimintaan
• byrokratia aiheuttaa ongelmia sekä toimintojen väliselle yhteistoiminnalle että johdon ja henkilöstön keskinäisille suhteille
• byrokratian hierarkkinen rakenne vääristää viestintää organisaatiossa ja estää tehokasta tiedonkulkua
• henkilöstön osaaminen ei tule organisaation käyttöön, sillä byrokraattista organisaatiota leimaa tyypillisesti epäluuloisuuden, pelon ja alemmuuden ilmapiiri, ja
• byrokratia muovaa henkilöstön persoonallisuutta niin, että henkilöistä tulee harmaata, ilotonta ja tasapäistä organisaatiolle uskollista joukkoa

johtamis-ja organisointiperiaatteita olivat työntekijöiden tieteellinen valinta, urakkapalkkaus sekä uudenlainen johtamis-ja työn organisointitapa

virallinen hierarkia tai komentoketju oli organisaation toiminnan itseoikeutettu ja korvaamaton selkäranka. Työntekijöitä oli valvottava ja käskettävä. Kuri oli välttämätön ohjauksen väline

Mayo päätteli, että tärkeimmät tekijät työelämässä olivat esimiesten ja alaisten hyvät suhteet sekä työryhmän kiinteys

Erilaistuneisuudella he tarkoittivat organisaation osien välisen työnjaon erilaisuutta. Erilaistuneisuus viittaa eri osastojen johdon toiminta-ja suhtautumistapojen erilaisuuteen. Erilaistuneisuus koostuu muun muassa organisaatiorakenteen muodollisuuden asteesta ja ilmapiirin tehtävä- tai ihmiskeskeisyydestä. Integraatiolla Lawrence ja Lorsch tarkoittivat osastojen välisen yhteistyön astetta, osastojen toiminnan koordinaatiota ja osastojen välise yhteistyön laatua

Tutkimuksen tulokset voidaan kiteyttää seuraavasti: • Dynaamisessa ympäristössä työskentelevän organisaation tulisi olla joustava ja avoin. Johtamisen tulisi perustua yhteisiin päämääriin sekä arvoihin sitoutumisen ja yhtenäisen kulttuurin luomisen varaan. • Vakaassa ympäristössä työskentelevä organisaatio voi olla hierarkkinen ja jäykkä. Johtamisjärjestelmä voi olla sääntöjen ja pysyväismääräyksien noudattamista valvova

Mintzberg (1979) jaotteli organisaatioita sen mukaan, mihin ympäristöihin ja mihin tilanteisiin ne sopivat. Ympäristön olosuhteita tarkastellessaan Mintzberg erottaa toisistaan ympäristön stabiiliuden ja monimutkaisuuden

Mintzbergin mukaan yksinkertaiseen ja vakaaseen ympäristöön soveltuu mekanistinen byrokratia, vakaaseen ja monimutkaiseen ympäristöön puolestaan asiantuntijabyrokratia. Dynaamiseen ja yksinkertaiseen ympäristöön soveltuu Mintzbergin mukaan yksinkertainen rakenne, monimutkaiseen ja dynaamiseen ympäristöön taas orgaaninen, joustava tai avoin organisaatiorakenne (adhocratia)

yksinkertainen rakenne, on useimmiten nuori, vastaperustettu, pienehkö organisaatio, joka toimii dynaamisessa ympäristössä, avoimen kilpailun tilanteessa

organisaatio rakentuu yrittäjän varaan. Se on joustava. Organisoituminen ei perustu muodollisille säännöille tai johtamisjärjestelmille. Tällaisessa organisaatiossa ei ole esikuntia eikä suunnittelujärjestelmiä

Yksinkertainen rakenne sopii dynaamiseen ja vakaaseen ympäristöön sekä avoimeen kilpailutilanteeseen

Mintzberg jakaa byrokratiat mekaanisiin byrokratioihin ja asiantuntijabyrokratioihin. Esimerkkinä mekaanisesta byrokratiasta ovat teollisuuslaitosten organisaatiot, ja asiantuntijabyrokratiasta esimerkkeinä ovat yliopistojen, koulujen ja sairaaloiden organisaatiot

Mekaaninen byrokratia on Mintzbergin terminologiassa lähinnä Weberin byrokratian ihannemallia. Sille on tyypillistä sääntöjen runsaus, toimintojen korkea ennustettavuus, korkea standardoinnin aste, pitkälle ositettu työnjako, hierarkkinen rakenne ja muodollinen kommunikaatio

Mekaanisille byrokratioille on tyypillistä korkea rationalisoinnin aste. Suorittavan tason tehtävät ovat yksinkertaisia, eikä niiden hoitajilta edellytetä korkeaa koulutusta. Pitkälle ositetut tehtävät ja korkea standardoinnin aste edellyttävät tehokasta hallintoa. Keskijohdon asema mekaanisessa byrokratiassa on korostunut. Keskijohdon tehtävänä on selvittää työntekijöiden ja johdon välisiä erimielisyyksiä ja toimia oman alueensa asiantuntijana

Tulosyksikkömallilla on Mintzbergin mukaan neljä vahvuutta: • Se mahdollistaa pääomien tehokkaan käytön. Keskushallinto voi sijoittaa rahaa yksikköihin, joiden markkinatilanne on parhaiten kehittyvä. • Se mahdollistaa keskijohdon kehittymisen yleisjohdollisiin tehtäviin. • Se jakaa riskin useiden tulosyksiköiden kesken. • Sekä strateginen että operatiivinen johto voivat tulosyksikkömallissa optimoida omat toimenpiteensä

Mintzbergin jaottelussa viides organisaatiotyyppi on adhokratia, jota voidaan kutsua myös joustavaksi organisaatioksi. Ympäristössä, joka on sekä dynaaminen että monimutkainen, organisaation tulisi olla orgaaninen ja epämuodollinen, ryhmätyöskentelylle ja ihmisten asiantuntemukselle perustuva

Adhokratia onkin organisaatio, jonka rakenne syntyy aina uudelleen kulloistenkin tarpeiden mukaan ja jäsentyy esimerkiksi hankkeiksi. Projektiorganisaatio on esimerkki adhokratiasta

Adhokratiassa useimmat tehtävät tehdään projektiryhmissä tai muissa tilapäisissä ryhmissä. Johtaminen perustuu pikemminkin ihmisten sitoutumiseen tehtäviinsä ja organisaation päämääriin kuin valvontaan tai käskytykseen. Sitoutuminen toteutuu osallistuvan johtamistavan sekä itsenäisten, haasteellisten ja vaihtelevien tehtävien kautta

Adhokratian organisaatiorakenne on matala. Päätökset tehdään niin lähellä tiedon lähdettä kuin mahdollista nopean palautteen ja organisaation toiminnan joustavuuden aikaansaamiseksi

Organisaatiotutkimukseen kulttuurinäkökulma tuli kuitenkin verraten myöhään, pääosin vasta 1980-luvulla

ilmenee muun muassa • myyteissä • tarinoissa • kielessä ja puheessa • vertauskuvissa • symboleissa • juhlissa • riiteissä • rituaaleissa • arvojärjestelmissä ja käyttäytymisnormeissa. (Shrivastava 1985)

myytti kuvaavat yhteisön jäsenten yhteisiä näkemyksiä siitä, kuinka yhteisö on selvinnyt kriittisistä tilanteista

”myyjän markkinoista”, jolloin kaikki valmistetut tuotteet menivät kaupaksi ja kilpailua ei juuri ollut. Ei siis tarvittu markkinointia kilpailija-ja asiakastiedon hankintaan ja analysointiin. Tuotantolähtöisen vaiheen jäänteitä on nähtävissä edelleen esimerkiksi joissakin monopoliyhtiöissä

myyntisuuntaisen vaiheen katsotaan alkaneen noin 1920-luvulla, mutta Euroopassa ja

Kerin (1996) kuvaa markkinointiajattelun ja markkinoinnin teorian kehittymistä 1930-luvun puolivälistä 1990-luvun puoliväliin. Hän jakaa tämän aikakauden kuuteen vaiheeseen: Markkinointi soveltavana kansantaloustieteenä, Markkinointi johtamistoimintona, Markkinointi kvantitatiivisena tieteenä, Markkinointi käyttäytymistieteenä, Markkinointi päätöksenteon osana, Markkinointi integroivana tieteenä (taulukko 2). TAULUKKO 2. Markkinointitieteen kehityssuunnat 1936–1995 (Kerin 1996

Markkinointi soveltavana kansantaloustieteenä (1936–1945) keskittyi lähinnä yritysten olemassa olevien markkinointikäytänteiden kuvailemiseen erityisesti valtion lainsäädännön, asetusten ja määräysten näkökulmasta

mitä markkinointi on tai onko ylipäänsä lainkaan sellaista käsitettä kuin markkinointi