on 26-Dec-2017 (Tue)

2013.03.10 決して後退しない学習ーAnkiを使うとどうして一生忘れないのか？ 効果的な学習法など | 学校・教育 | 記憶術 　
　理解は記憶の最大の援軍であるが、記憶もまた、ある水準を越えると、理解を助けることができる。

　このことは、とりわけ独学者にとって朗報だ。
　理解を助ける直接的な支援＝誰かに教えてもらうことが難しい独学者にとって、他に打つ手があるということだから。

　しかし理解を助ける域にまで記憶が達するには、正確かつ高速に想起することができる必要がある。
　流暢に引き出せる知識は、忘れにくく、妨害されにくいだけでなく、応用されやすい。

　思い出すことを要しないほど定着した記憶は、認知リソースをほとんど消費しない。
　したがって、そこで浮いた分を複雑な処理に回すことができる。

　例えば、掛け算の九九をマスターした人と、７×６を７を６回足して計算する人が、同じ方程式を解くことを想像しよう。
　九九をマスターした人は、ただ解くのが速いだけでなく、正確であり、より楽により複雑なものを処理できる。
　７を６回足すのに費やされるワーキングメモリや注意（これも重要かつ限りある認知リソースだ）を、別のことに用いることができるからだ。

　単純な事項を反復訓練するだけで、文章理解や問題解決のような、より複雑な行動のパフォーマンスが上がることがあるのは、こうした理由からである。



記憶に最適なスケジュール

　しかし、覚えることに望外の効果があるとしても、その覚えることこそ難所ではないか？

　繰り返せばよいというが、多くのことを覚えようとすれば、そのループの期間は長くなり、最初に覚えたことを忘れてしまっている。
　忘れたことを覚える、覚えたことを忘れる、の繰り返しで、ある程度以上は先に進めない。
　効果が感じられない。やり甲斐がない。続けるのがつらい。やめる。そして忘れ続ける。ついには、何もやらなかったのと同じになる。嫌になる。学ぶことなんてムダだ、二度とやるもんか。


　対処法を示そう。

　まず知っておくべきは、《忘れるのは、人間の仕様である》ということである。
　そして、それに打ち勝つことができるのは、繰り返すことだけである。

　さまざまな記憶の方法（方略）が存在するが、我々に必要なのは、見世物としての記憶術や記憶のスプリント競技に必要な、円周率を何桁も覚えるような少種類大容量タイプの記憶術ではなく、いろいろな種類の事項について長期に維持しメンテナンスできるような記憶方略である。

　ここでいう記憶のメンテナンスは具体的にいえば、繰り返し思い出すことで、記憶の内の優先順位を上げて、取り出しやすくすることを意味している。

　では、多くのことを覚えようとすれば、そのループの期間は長くなり、最初に覚えたことを忘れてしまうという問題はどうすればよいのか？

　忘却するという人間の仕様を、もう少し詳しくみることで対処法がわかる。
　時間が経つに従って忘却し続けるが、その忘却の度合いはゆるやかになっていく。
　この忘却スケジュールに照らすならば、復習のタイミングもまた次第に間隔を広げていくことで最適化できる。

　このスペースド・リハーサルと言われる復習タイミングの方法については、何度か書いてきた。

復習のタイミングを変えるだけで記憶の定着度は４倍になる 読書猿Classic: between / beyond readers [imagelink] [imagelink]
１年の計はこれでいく→記憶の定着度を４倍にする〈記憶工程表〉の作り方 読書猿Classic: between / beyond readers [imagelink] [imagelink]


　単純な暗唱ものから文章理解から技能習得に至るまで有効な方法だが（そしてほとんどの記憶術／記憶方略と併用可能である）、最大の欠点は〈面倒くさい〉ことである。

　最初のうちはいいが、学習をはじめて何十日か経つと、復習すべき項目が〈１日前覚えた項目〉〈３日前覚えた項目〉〈７日前覚えた項目〉……と積み重なってきて、しかも復習までの期間が広がっていくわけだから、とっさに今日はどれを復習すればいいかが分かりにくくなる。

　だったらコンピュータに復習タイミングの管理を任せられないかとは、誰しも考えることだが、スペースド・リハーサルを取り入れた単語帳ソフトSuperMemoが1985年に商品化され、その後Ankiというオープンソースでマルチプラットフォーム（Windows、Mac osx　Linux、FreeBSD、iPhone、Android、ノキアのMaemo（マエモ）で動く）のソフトが登場した。



Ankiによる後退しない学習

　Ankiの使い方は簡単である。

　覚えたいコンテンツをダウンロードなり入力するなりしておけば、カードの表が表示され、それを見て裏側を思い出す。
　正解だったか間違いだったかを、クリック／タップすれば、正答率に基づき、最適化されたスケジュールで（当然、間違えたものは...

2017.12.25

ネオテニーは地球を救う！？

　 産 経新聞の正論に、動物行動学者の竹内久美子さんが日本人が持ち合わせる「人類最強」の性質とは…を投稿しておりました。
　最近竹内さんの本を読んでないなあ。かつてはずいぶん勇気づけられたものだが。
　というのは、竹内さん、たとえば「女は男の指を見る」のような男の指にこだわったエッセイをたくさん書いていまして、まさに「薬指が人差し指より長い」、すなわち男らしい(？)ワタクシとしては、大変いい気にさせられたのであります（笑）。
　それらの本には、「ハゲは胃がんになりにくい」とか、そういう、ワタクシに有利な言説がけっこう散りばめられていて、ようやく援軍を得たような気がしていた。
　いや、たしかにですね、ワタクシ、手だけはほめられることが多いのですよ。薬指が長いだけでなく、血管が適度に浮き出ているし、まあいちおうヴァイオリンなんかやってますから、繊細かつ器用に動いているのでしょうかね。
　男としては手だけほめられても実はあんまりうれしくなかったのですが、この本を読んで、なるほど女性は男性の指に本体のセクシーさを見出しているのだと、まあ都合よくほかのことは忘れて得心したりしていたわけです。
　で、もう一つ、竹内さんがよく語っているのが「ネオテニー」についてで、それもある意味私にも当てはまる特性でありました。というか、ワタクシに限らず日本人はみんな子供っぽいと。今回の正論もその話。
　子供っぽいことはマイナスではなく、純粋、好奇心旺盛、発想が柔軟、優しいなど、プラスの側面もあり、それを再評価すべきとのこと。
　私も全くいい年してバカみたいなこと言ってばかりで、それこそネオテニーのチャンピオンみたいな人間ですが、たしかにそれも徹底していると、それなりに価値を発揮しはじめたというか、人様にありがたがられる(めったにないと珍重される)ようになってきたとも言えます。
　もちろんご迷惑もおかけしていて、立派な常識ある大人にいろいろカバーしてもらっているのは分かるのですが、これはしかたないですね。
　そして類は友を呼ぶということでしょうね、一昨日の忘年会なんか、まあ素晴らしいネオテニー・パーティーでありましたよ。高城剛さんも少年のまんまですよね。
　10年前にオーストラリアで「姉妹校訪問…ネオテニー再確認」という記事を書いておりました。
　そこにこんなこと一節がありますね。

　考えてみますと、日本のオタク文化は、大人による子ども文化なわけで、今やそれが日本文化を支える土台にすらなっているわけです。あるいは日本の産業の基幹である職人的な手仕事的な部分というのは、以前からある意味オタク的、幼児的、自閉症的でありまして、日本文化の分析にはどうしてもそういう視点が必要なような気がしてきます。

　これなんか、竹内さんの説に近いかもしれません。
　はたして未来、日本人のネオテニー性は地球を救うのでしょうか。それとも自らを絶滅に追いやるのでしょうか。私は竹内さんと同様に前者だと思ってますよ。
　近代的な意味における「おとな」が、この地球を破壊していたのは事実です。コト(自我)に執着してモノ(他者)への共感を忘れた「おとな」の描いた利己的な夢は、もうそろそろ醒めることでしょう。

23:29 ニュース, モノ・コト論, 心と体, 文化・芸術, 書籍・雑誌 | 固定リンク

Zum einen ist es elementar, sich gegen die Zumutung aggressiver Pressure Groups erwehren zu können und – besonders – zu vermeiden, sich selbst in der Gesellschaft herr- schenden, simpel polarisierenden Moralkonstrukten zu unterwerfen. Meinungen werden nicht durch Mehrheitsfähigkeit zu Tatsachen. Aber es gilt ebenso, einer anderen Versu- chung zu widerstehen: der großen Versuchung, sich selbst in seiner eigenen Wirkungs- macht zu überschätzen. Das betrifft sowohl die eigene Macht als Führungskraft nach innen als auch die Macht der Organisation(seinheit) nach außen. Damit kommen wir zu einem dritten Aspekt: Jede relevante Außenwirkung von Organisationen schafft Veränderungen unserer Lebenswelt, die in ihrer Gänze und mit ihren langfristigen Konsequenzen kaum oder gar nicht absehbar sind. Betrachtet man die so ausgelösten Veränderungsprozesse in größeren historischen Zusammenhängen, so lässt sich feststellen, dass sie in der Re- gel von den Generationen begrüßt wurden, die sie aus guten Gründen bewirkt haben, von nachfolgenden Generationen jedoch zunehmend kritisch beurteilt werden. Die Ur- sache dafür ist klar: Nachfolgende Generationen kennen nicht aus eigenem Erleben die Lebensbedingungen, die in der Vergangenheit den Zeitgenossen eine Veränderung als not- wendig bzw. erstrebenswert erscheinen ließen. Je nach Gestimmtheit können sich Kinder und Enkel nun auf tatsächlich oder vermeintlich negative Folgewirkungen fokussieren – bis hin zur Totalverweigerung weiterer Veränderungen ihrer Lebenswelt. Dies als Forde- rung nach „Nachhaltigkeit“ zu etikettieren, ist zwar modisch, aber geht am Wesen aller historischen Prozesse vorbei, die notwendigerweise immer Veränderung bedeuten. Für die Führung von Organisationen folgt daraus statt eines Weniger ein Mehr an Innovation und Veränderungsbereitschaft im Sinne von Adaptionsfähigkeit an sich wandelnde Kontext- Bedingungen.

Menschen und ihre Einstellungen zu beeinflussen ist ohne ihre eigene Mitwirkung, zumindest ihre positive Offenheit, unmöglich.

Kultur und Marketing sind Kommunikation. Kommunikation ist ein wechselseitiger kreativer Prozess, weder ein steuernder, noch ein steuerbarer Botschaft-Senden|Empfangen|Wie-gewünscht-Handeln- Dreischritt.

Wenn sie selbst die vorhandenen Organisationen bzw. deren Einheiten als nicht-wandelbare begreifen, wie wollen sie ihrer Aufgabe, eben diese zu gestalten, nachkommen? Und wie wollen sie Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte dazu bringen, ihre eigene, eminent wichtige Rolle bei der Gestaltung von Organisationen und deren kontextuellen Räumen wahrzunehmen? Bestimmte Rahmen- bedingungen lassen sich in der Tat gar nicht oder kaum beeinflussen.

jeder strategische Plan nur bis zur ersten Feindberührung, bis zur Konfrontation mit der Realität standhalte. Ohne visionäres strate- gisches, zugleich sehr planvolles und taktisches Handeln wäre nichts von dem entstanden, was uns heute an Zeppelin erinnert

Führen vor allem bedeutet, Verant- wortung für die Geführten zu übernehmen. Daraus resultiert eine ethische Verpflichtung zu guter Führung. Dabei sind Zielkonflikte nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Sie las- sen sich nie mit einfachen Regeln und Modellen lösen, wie manche Entscheidungsmatrix zu Ziel- und Mitarbeiterorientierung suggerieren will. Solch simple Instrumente taugen nur im Bereich der „Schönwetter-Führung“ und versagen genau dann, wenn man sie ei- gentlich bräuchte. Das einzige, was Ihnen nützlich ist, wenn es darauf ankommt, ist Ihre eigene ethische Orientierung, sind Ihre persönlichen Werte.

Führen heißt nichts anderes, als durch andere zu wirken. Das heißt, die Aufgabe des Führenden ist, andere wirksam werden zu lassen, damit gemeinsame Ziele erreicht wer- den. Dies betrifft in erster Hinsicht die Mitarbeiter, aber bei näherer Betrachtung ebenso auch Kollegen und Vorgesetzte, Lieferanten und Kunden, also alle, die unmittelbar oder mittelbar durch das Wirken einer Führungskraft betroffen sind.

Wenn also von Führenden besondere soziale Kompetenzen gefordert werden, hat das seinen guten Grund. Dabei sind Führende ausgezeichnet beraten, niemals ein Spezifikum dieser Interaktion zu vergessen: Sie ist wechselseitig. Jede Führungshaltung, die auf der bewussten oder unbewussten Annahme einer einseitigen oder auch nur dominierenden Einwirkung des Führenden auf die Geführten beruht, geht an der Wirklichkeit vorbei. Si- cher, Führende haben eine Sonderstellung innerhalb der Gemeinschaft, die sie führen. Aber das Mehr an Macht, Verantwortung und Privilegien, über das sie verfügen (müssen), um ihre soziale Funktion wahrzunehmen, kommt ihnen nicht qua „individueller Grandiosität“ zu, sondern erwächst aus der hierarchischen Fokussierung in und durch die Gemeinschaft. Führende stehen also nicht außerhalb, schon gar nicht über der Organisation, deren Kräfte und Institutionen sie repräsentieren.

Führende müssen sich bewusst sein, dass alle ihre Handlungen von Bedeutung sind und dass für sie als Vorbilder besondere, d. h. verschärfte Regeln gelten. Sie repräsentieren nicht nur sich selbst, sondern ihre Organisation(seinheit). Jedes Handeln von Führenden wird immer auch als Symbol wahrgenommen. Die Wahrnehmung wird ähnlich wie bei einem Laser innerhalb der Organisation fokussiert und verstärkt. Führungshandeln erfor- dert einen außerordentlich hohen Grad an Achtsamkeit und Bewusstheit – besonders auch Bewusstheit seiner selbst. Diese ist Grundlage der eigenen Selbstbeherrschung.

Delegation ist neben allem anderen Loslassen. Führenden, die ihre genuine Aufgabe primär in der Kontrolle – der Organisation, der Mitarbeiter, der Prozesse, der Zielerrei- chung etc. – sehen, fällt dies naturgemäß besonders schwer.

Delegationen zwischen Menschen finden sowohl in der vertikalen als auch in der ho- rizontalen Ebene statt – in Führungsprozessen ebenso wie in allen sozialen und psycho- sozialen Prozessen. Dabei ist schon die einfache Unterscheidung zwischen vertikal und horizontal in der Praxis kaum zu halten. Tatsächlich gibt es in der Realität Delegationen in jedem Winkel, in der ganzen Spannweite von Anweisung bis zur Bitte um Unterstützung. Gute Führung weiß das ganze Spektrum situationsangemessen zu nutzen.

Mit der Delegation einer Aufgabe, egal ob „nach unten“ oder „zur Seite“, delegiere ich als Führender nicht nur eine Aufgabe und die damit verbundene Verantwortung, sondern auch die zur Ausführung notwendigen Ressourcen (zumindest sollte ich das tun) – und damit auch Macht. Dies ist ganz besonders dann der Fall, wenn, wie in unserer Zeit, die Ausführung von Aufgaben nicht mehr nur ein Abarbeiten vordefinierter Prozesse mit dem Mittel der körperlichen Arbeit ist. Einen Sandhaufen mit der Schaufel vom Punkt A zum Punkt B zu schippen, ist nicht das typische Beispiel für eine Aufgabe in der Arbeitswelt von heute. Führung als ein konstitutives Element organisierter Arbeitsteilung ist also auch hinsichtlich der (Ausführungs-)Macht per se partizipativ – die Frage ist lediglich wie und wie sehr.

英単語ボキャビルのゴール設定

意識的なボキャビルはどこまで

前回の投稿で基本3000語の話をしました。 じゃあその後、英語学習者の場合はどれくらいボキャビルすれば良いかって話をします。 ネイティブと同じだけ2−3万語覚えましょうなんて、非現実的だし、英語以外の外国語が取得できなくなってしまいます。

実は、Paul Nation (2006) 研究成果がこの分野でのスタンダードになっています。 BNC (British National Corpus) 頻出9000語 (Word Family換算) 知ってれば、報道や小説の英文に使われている単語の98%をカバーでき、残り2%の内容も周囲の情報から類推できるそうです。

実際にいろいろな小説や雑誌の分析した人がいて、頻出ー万語もあれば実際の英文の98％の単語は理解できるようです。

• 色々な雑誌と小説の使用例
• TIMEのいろいろな記事の分析例

9000語なら、一日20語で1年半くらい覚えられるので現実的な量でしょう。

理想的な教材が出版

BNC の頻出語句のリストは簡単に手に入るのですが、リストだけだと意味が分からないのでボキャビルには非常に使いにくいのです。 SVL は、BNC に準拠していますがの場合は SVL 7 以降乖離が大きくなります。 日本の大学受験、英語検定とか資格取得のための補正なのだとおもいますが、そのまま使うには気が引けます。

自分の場合は、Cobuild の旧版の頻度表示に従ってこの9000語相当の単語を覚えました。 確かに効果絶大です。古典文学を除けば、メディアや最新の小説で不明な単語はほとんどなくなるし、あったとしても前後のパラグラフの内容から意味が掴めるようになります。

頻出リストの入手のしにくさから、この9000語ボキャビル人に勧めにくかったんです。

ボキャビル用辞書の決定版が出ました。Longman の学習英英辞典最新版の3冊です。 はじめに取り上げた Nation (2006) の論文に準拠した頻度表示を行っています。

• Longman Dictionary of American English (5E)
• Longman Advanced American Dictionary

...

それでも英単語の暗記をすすめる理由

でも、受験や検定目的の人はこの話、関係ないです。読書習慣のない方も同様です。失礼しやした。

自分の考えやアイデアが人から全く理解されない。
周囲と付和雷同する気はさらさなないけど、「自分てなんか変？」、「微妙に頭悪いかも」、「行き詰まっている」と思っている人なら是非英単語を覚えることをススメます。

なぜかというと、日本人または日本語の社会に暮らしている人から理解されない考えやアイデアでも、英語を使っている人の中だと同じ考え方や役立つ発想を見つけることが出来るからです。まあ、10倍くらい話者人口が多いからね。

個人的なアイデアを独力で拡張するのは限界があるけど、同じ考えを持つ人がいれば対話から発展させることが出来ます。

一番最良な場合は、そうゆう人に出会うこと。ラフで技術的なアイデアをつたない英語で説明しても「お前のやりたいことは、つまりこうゆうなんだろ」と反応があります。
英語をやってよかったと感動しますね。

実際にその人に出会わなくても、その人が書いた記録に出会うことはもっと簡単です。ggrkればいいんですよ。その記録を読んでみると、自分では思いつかないあるいは体験できない状況での試行の跡を読み取ることが出来ます。残された文章と対談できるんです。

ここで最も大切なことは、自分の思いついたキテレツなアイデアは、「過去にどれくらいあった」か、そのアイデアには「名前が付いている」か知ることです。
名前が付いている場合はラッキーです。ここから発展させる情報を限界ギリギリまで引き出せます。全く別々に発展したアイデアを連携させて新しいアイデアを生み出せるようになります。んー、なんて独創的なんだ。

で、そうなるにはどうすればいいか？
英語の本が日本語の本と同じようにザクザク読めるようになることです。
高校卒業程度の英語の知識 (ただ通ってただけじゃダメだよ) の上に、英単語を9000語覚えればいいです。これだけ知ってれば、文芸書や古文書を除けば、知らない単語がちらほらでてきてもどんどん本を読み進められます。いわゆる速読や以前の投稿で紹介したまとめ読みも英語で出来るようになります。

高校卒業程度で3000−4000語(word family)なんで、それを2−3倍するんですね。学習経験の個人差によりますが6000語くらい新たに覚えて、遅くても2年くらいで終わると思います。
それに並行して興味のある英文を読み続けて、覚えた単語を使ってみる練習と長い文章を読む練習も必要です。
読みたくないものは読まなくていいよ。特に小説じゃなくてもいいです。

読書習慣を持っている人なら、確実にやり遂げられる分量です。

ここで一つポイント。超高頻出に使われる単語の理解にもれがあっていけません。それは高頻度につまずいて読書効率を低下させます。やさしいものほど完璧にお願いします。

2 リアクション, 2年前 # 暗記 # 英単語 # 読書 # reading # vocabulary # English # lingua franca # 多読

Es ist ein äußerst weit verbreiteter Mythos anzunehmen, dass man deshalb eine Füh- rungskraft sei, weil man seinen Namen in einem bestimmten Kästchen im Organisations- diagramm wiederfindet und einen entsprechenden Titel auf Visitenkarte und Türschild führt. In vielen Fällen kann man diesen Mythos nur als verhängnisvoll bezeichnen, sowohl für die persönlich Betroffenen als auch für die Organisation. Es gibt einen guten Grund dafür, dass es in der Sprache zwei unterschiedliche Worte für zwei unterschiedliche Phä- nomene gibt: „Vorgesetzte(r)“ und „Führende(r)“. Ein(e) Vorgesetzte(r) wird "von oben" bestellt – zur Führung wirklich ermächtigt jedoch wird sie oder er jedoch erst durch die
Geführten

Die Tatsache, in einer Organisation ein Vorgesetzter zu sein, bedeutet noch lange nicht, dass diejenige Person tatsächlich führt. Sie wurde lediglich ei- ner Gruppe von Menschen hierarchisch vor (die Nase) gesetzt. Als Führende ist sie damit noch nicht akzeptiert. Wirksam werden, ihre Funktion ausfüllen und ihre Führungsauf- gaben lösen kann eine Führungskraft dann – und nur dann –, wenn sie in ihrer Position als Führende anerkannt wird – und zwar vor allem von den Geführten, ihren Mitarbeitern.

Zwang als Basis von Führung schränkt die Wirksamkeit meines Handelns als Füh- rungskraft stark ein. Der daraus resultierende Klimamix aus Aversion, Misstrauen und Angst mag bestimmten Persönlichkeitsprofilen gefallen, ist aus organisationspsycholo- gischer Sicht jedoch für Unternehmen kontraproduktiv, wenn deren Wertschöpfung auf mehr basiert als der koordinierten Ruderbewegung von angeketteten Galeerensklaven.

Die Notwendigkeit, per- manent Zwang auszuüben, treibt die intra-organisationalen Transaktionskosten in eine Höhe, die den Sinn des sich Organisierens konterkariert. Dies sind die pragmatischen Argumente dagegen, die vertikalen Delegationen durch den Einsatz von Zwangsmitteln erreichen zu wollen.

Ich kann gewünschte Delegationen belohnen – in der Hoffnung, dass durch regelmäßige Verstärkung das gewünschte Verhalten bei meinen Untergebenen automatisiert wird. Mehr und mehr rutsche ich in eine Position, die mich erpressbar macht. Und wie bei klassischen Erpressungen wird der Preis, der mir abgefordert wird, immer größer. Belohnungen haben die Tendenz, ihre Wirksamkeit durch Gewöhnung zu verlieren.

Es ist offensichtlich, dass wirkliche Führung weder auf einem Zwangsregime noch auf einem Belohnungssystembasieren kann.Die Ausübung von Macht als Sanktion – und imExtremfall auch in Form von Zwang – und die Belohnung sind zwar Führungsinstrumente. Aber wenn es auf das Zustandekommen der eigentlichen Füh- rungssituation und den Erhalt der Führungsbeziehung ankommt, sind sie im Wesentlichen ungeeignet.

Positives und negatives Feedback, Sanktion und Belohnung 3 sind funktionale Gestal- tungselemente der Führungsbeziehung und Instrumente der Führung. Aber als solche setzen sie die Existenz der Führungsbeziehung – Basis der entsprechenden Delegationen – voraus.

Delega- tionen sind nicht nur geprägt von rational-bewussten Erwartungen, sondern von Hoff- nungen, Sehnsüchten und Wünschen, von Projektionen und Identifikationen.

Führung setzt voraus, sich selbst und andere zu verstehen, was zwar in der Theorie kaum, in der Praxis (in hinreichender Näherung) aber erstaunlicherweise durchaus mög- lich ist. Den Begriff der Menschenkenntnis, die mancher ausgeprägt besitzen soll, gibt es nicht ohne Grund.

Anders als z. B. im Bereich der Liebesbezie- hungen empfiehlt sich daher als Komplement der Delegation ein angemessenes Maß an Kontrolle. Angemessen ist eine Kontrolle, die das Ergebnis der Delegation würdigt – und zwar entsprechend seiner Qualität ohne harmonisierend-verschleierndes Beschönigen, oh- ne kritikasternde, oft aus uneingestandener Rivalität resultierende Abwertungen. Kontrolle und Kritik, aus einer Grundhaltung des Wohlmeinens erwachsen, werden von den Men- schen (sofern sie kein persönliches Autoritätsproblem haben) als Anerkennung wahrge- nommen und geschätzt.

Führungskräfte sind dafür verantwortlich, die Bedingungen herzustellen, damit die Mit- arbeiter wirksam sein können. Führungskräfte dienen der Wirksamkeit derjenigen, durch die sie wirken. Und das sind in erster Linie ihre Mitarbeiter.

Reziprozität ist dieVoraussetzung dafür, dass sozialeInteraktionen nicht in Nullsummen- Spielen enden. Sinnvolle soziale Transaktionen schaffen Mehrwerte für alle Beteiligten, nicht nur eine Umverteilung des ohnehin Bestehenden. Insofern ist Reziprozität Grundla- ge jeder Wertschöpfung, gleich ob materiell oder immateriell.

Führende sind nicht nur hinsichtlich ihrer Moral-Außenwirkung gut beraten, sich in Sachen Fairness und Gegenseitigkeit beispielhaft zu verhalten. Beide schaffen Vertrauen, Vertrauen von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten. Vertrauen ist das wichtigste Sozi- alkapitalfür Führungskräfte innerhalb und außerhalb derOrganisation.

Je größer und komplexer Organisationen sind, desto wichtiger sind Netzwerke für den schnellen Infor- mationsfluss, die Durchsetzung taktischer und strategischer Maßnahmen und zur Beseiti- gung der aus Überorganisation und -regulierung entstehenden Erfolgshindernisse.

Die Verletzung der Regeln der Wechselseitigkeit gegenüber Mitarbeitern führt un- mittelbar zu Loyalitätsverlust. Dieser ist in den seltensten Fällen offensichtlich und endet dafür nicht bei den bekannten, ebenso weit verbreiteten wie vielbeklagten Phänomenen von mangelndem Engagement, Dienst nach Vorschrift und innerer Kündigung.

Vielfach wäre es völlig ausreichend, Mitarbeiter durch Führungshandeln und Organisationsgestaltung nicht zu demotivieren. Doch genau dies geschieht ständig.

Menschen (re-)agieren nicht ratio- nal – eher nachträglich rationalisierend –, und das „menschelnde“, wirkliche Leben ist nicht, wie in der alten ökonomischen Theorie, die Ausnahme, sondern die Regel in dieser Welt.

Behandeleandere,wieDuvonihnenbehandeltwerdenwillst(be- dingte Kooperation); behandeln sie Dich aber nicht entsprechend, dann erteile ihnen eine Lektion, auch wenn Du selbst davon Nachteile hast (altruistische Bestrafung).

In Organisationen geht es nicht nur darum, zu kooperie- ren – miteinander (und nicht gegeneinander) zu handeln, sondern darum, zusammen zu arbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen – zu kollaborieren

Kollaboration bedarf der Herstellung einer gewissen Harmonie, ein Prozess, an dem Führende vorzüglich beteiligt sind.

Eine gute, harmonische Kollaboration in- nerhalbeiner Organisation(seinheit) meint daher wesentlich mehr als eine spannungsfreie, allein auf das „Funktionieren“ ausgerichtete Arbeitsorganisation. Sie steht und fällt mit der „Ausrichtung“ der Menschen und ihrer vielen individuellen Willen, der Fokussierung auf gemeinsame (Arbeits-)Ziele. 14 Diese Ausrichtung kann per se weder spannungsfrei noch stabil sein. Sie ist dynamisch, instabil und daher ist der Prozess ihrer intra-organisationalen Herstellung, besser: die Moderation dieses Prozesses eine permanente Aufgabe guter Füh- rung. Dabei hüte man sich vor jeder Form der vorzeitigen Schein-Harmonisierung. Konsens kann nur das hart erarbeitete Ergebnis eines konfliktreichen Handelns sein.

Die Kollaboration mit Kunden ist nicht nur ein hervorragender Weg zur Kundenbindung, sondern auch der Königsweg für innovative Produktentwicklung.

Die Notwendigkeit der Kollaboration ist eine Folge der seit der Steinzeit sich immer wei- ter entwickelnden Spezialisierung und Arbeitsteilung. Beides stellt immer höhere Anforde- rungen an Führungskräfte, denn ihre Aufgabe ist es, auf den unterschiedlichen Ebenen die Integration des voneinander getrennten, arbeitsteiligen Ganzen herzustellen. Gerade in der Ausbildung von Führungskräften für die Wirtschaft wird dieser Aspekt mangelhaft oder gar nicht berücksichtigt. Das Silo-Denken, das viele (nicht nur wirtschaftliche) Organisa- tionen kennzeichnet und zu einer massiven Verschwendung materieller und immaterieller (Nerven!) Ressourcen bei allen Beteiligten führt, wird bereits in der Ausbildung angelegt und gefördert.

Ohne Integration des arbeitsteiligen Ganzen zu einer sinnvoll kollaborierenden Organisation mit langer Halbwertszeit wird Arbeit, die Ergebnisse produziert, unmöglich.

Gelungene Kommunikation ist ein Passepartout, ein Hauptschlüssel zu guter Führung, gleich, ob man sie als genuine Aufgabe von Führungskräften oder „nur“ als „Medium“ 18 ansieht. Kommunikation macht den Haupt-Zeitanteil des Arbeitsalltags von Führungs- kräften aus, und wiederum ein wesentlicher Teil davon entfällt auf persönliche Kommuni- kation.

Kommunikation ist kein „Senden von Botschaften“, kein Verkün- digen von sicheren Wahrheiten, sondern ein kreativer Prozess, bei dem wir uns gemeinsam darüber verständigen, wie wir die Welt wahrnehmen und wie wir in ihr handeln wollen.

Kommunikation dient dazu, eine gemeinsame Überzeugung und damit die Sicherheit zu schaffen, die als hinreichende Grundlage für gezieltes, gemeinsames Handeln dienen kann. Warum ist das so wichtig? Weil es keine anderen Gewissheiten, keine Sicherheit darüber hinaus geben kann.

Die weit verbreitete, geradezu sehnsuchtsvolle Wis- senschaftsgläubigkeit, wie sie auch in Führungsetagen häufig anzutreffen ist, ist nichts wei- ter als ein szientistisch verbrämter Aberglaube, dessen geradezu magische Wünsche nur Enttäuschungen für seine Anhänger bereit halten können.

allein der Glaube, bestimmt das Handeln des Kaufmanns – der Glaube, dass nach sorgfältiger Prüfung aller verfügbaren und relevanten Informationen die entwickel- te Handlungsstrategie zum gewünschten Erfolg führen wird.

Immer, wenn wir versuchen, durch unser Handeln ein Ziel zu erreichen, ziehen wir einen Wechsel auf die Zukunft, und erst hinterher können wir wissen, ob dieser Wechsel überhaupt gedeckt ist. Wir Menschen sind, wenn wir überhaupt planvoll handeln, alle Spekulanten. Es kann kein Wissen, es kann keine „objective Erkenntniß“ geben über ir- gendetwas, das in der Zukunft liegt. Wir operieren immer im Modus der Unsicherheit – die Frage ist höchstens, wie unsicher die Zeiten sind bzw. wie unsicher wir uns in ihnen fühlen. Glauben gibt Zuversicht – Zuversicht stützt den Glauben an den guten Ausgang eines Unternehmens. Nicht nur das: Ein Unternehmen, dass ich ohne Zuversicht verfolge, wird scheitern.