on 25-Aug-2024 (Sun)

Com essa nova perspectiva, as práticas de Recursos Humanos foram DESCENTRALIZADAS, e a responsabilidade pela GESTÃO DE PESSOAS foi transferida para os GESTORES DE LINHA, que se tornaram "gestores de pessoas." Eles passaram a desempenhar um papel mais ativo na administração de suas equipes, aplicando práticas de GP diretamente no dia a dia de seus departamentos.

Ao mesmo tempo, as tarefas e atividades operacionais e burocráticas, vistas como não essenciais para a estratégia organizacional, foram transferidas para terceiros por meio do processo de terceirização (outsourcing). Isso permitiu que as equipes de Gestão de Pessoas se libertassem dessas funções, concentrando-se em oferecer consultoria interna/apoio em nível tático, especialmente aos gestores de linha (consultoria interna em nível tático).

Essa mudança liberou as equipes de GP para ASSUMIR ATIVIDADES ESTRATÉGICAS, como o desenvolvimento de políticas e estratégias voltadas para o futuro da organização e de seus membros. O objetivo passou a ser administrar as pessoas com eficiência, para que o trabalho desempenhado pelos indivíduos tenha um impacto direto no sucesso da organização. Em suma, a GP tornou-se uma função estratégica, orientada para assegurar que o CAPITAL HUMANO contribua de forma significativa e sustentável (importância/relevância do trabalho) para os objetivos organizacionais.

Fischer, ao seu turno, apresenta uma outra classificação de evolução da Gestão de Pessoas. Segundo ele, a evolução, ao longo dos anos, se deu através da existência de 04 diferentes modelos de gestão de pessoas. Vejamos, a seguir, cada um desses modelos.

Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal (Administração de Pessoal)

Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1890, nos Estados Unidos, e representou uma abordagem inicial e fundamental para a administração dos recursos humanos nas organizações

Os Departamentos Pessoais estavam orientados, especialmente, ao desempenho de atividades “burocráticas” para o cumprimento das exigências legais.

O modelo de gestão de pessoas como Departamento Pessoal preocupava-se em garantir que as transações, os procedimentos e os processos fizessem o indivíduo trabalhar da forma mais efetiva possível e conforme as normas estabelecidas. As principais preocupações desse modelo são: produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho.

O objetivo dos gerentes de pessoal, à época, era estabelecer um método pelo qual pudessem escolher melhor entre a extensa e diversificada massa de candidatos às vagas de emprego, buscando encontrar aqueles (pois era uma diversificada massa) que poderiam se tornar empregados eficientes ao menor custo possível. BUSCAVA-SE OS TRABALHADORES ADEQUADOS PARA CADA TAREFA. Esse modelo era fortemente alinhado com os princípios da Administração Científica e da Administração Clássica, que priorizavam a eficiência, a padronização dos processos e a maximização da produtividade através da melhor utilização dos recursos disponíveis, INCLUINDO A MÃO DE OBRA.

Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano

Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1930, e está relacionado a expoentes como Maslow, Herzberg e McGregor. O modelo marcou uma mudança significativa na abordagem da administração de recursos humanos. O foco principal dessa abordagem era o COMPORTAMENTO HUMANO, que passa a ser o FOCO PRINCIPAL da área de recursos humanos, refletindo uma mudança da visão ESTRITAMENTE funcionalista e econômica para uma perspectiva que valorizava os aspectos psicológicos e sociais dos funcionários. Em vez de priorizar APENAS a eficiência, os custos e os processos, o OBJETIVO passou também a ser entender e atender às necessidades e motivações dos indivíduos.

A ênfase passou a ser colocada nas relações interpessoais, na avaliação de desempenho, e em aspectos como motivação e liderança. Contudo, a área de recursos humanos ainda leva em consideração aspectos como eficiência, custos e processos. Essa mudança buscou “deixar de lado” a visão de que a otimização de recursos era o único ponto crucial, migrando para uma nova perspectiva que valorizava os indivíduos como COLABORADORES FUNDAMENTAIS para o sucesso organizacional. Essa abordagem foi um avanço importante, reconhecendo que para alcançar um alto desempenho organizacional, era necessário considerar as necessidades e motivações dos funcionários e promover um ambiente de trabalho que favorecesse a realização pessoal e profissional

Os indivíduos eram considerados “ativos” (”recursos”), os quais deveriam ser GERENCIADOS E MOBILIZADOS para o alcance do sucesso organizacional. Essa abordagem refletia uma mudança significativa da visão anterior, que tratava os funcionários de forma mais estática e operacional, não se preocupando muito com como os indivíduos eram tratados e engajados.

A Escola das Relações Humanas, que se destacou nesse período, era bastante compatível com esse modelo. Ela enfatizava a IMPORTÂNCIA das relações interpessoais, da motivação e do bem-estar dos trabalhadores, reconhecendo que a eficácia e a produtividade organizacional dependem não apenas de processos e eficiência.

Assim, a Escola das Relações Humanas COMPLEMENTOU e REFORÇOU a idéia de que a gestão e mobilização efetiva dos recursos humanos são essenciais para o sucesso das organizações, promovendo uma abordagem mais holística e humana na administração de pessoas.

Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão Estratégica de Pessoas (Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas)

Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1970, refletindo uma mudança CRUCIAL na abordagem da administração de recursos humanos. Nesse momento, percebeu-se a NECESSIDADE de vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização. Ou seja, A GESTÃO DE PESSOAS passa a ser vista como IMPORTANTE para a ESTRAÉGIA da organização e para o alcance dos resultados (não apenas para o funcionamento COTIDIANO, sem muita relevância). Portanto, a gestão de pessoas deve estar ALINHADA às estratégias organizacionais. A COOPERAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS passa a ser extremamente NECESSÁRIA para o alcance dos objetivos organizacionais. Buscava-se que o gestor de pessoas estivesse ENVOLVIDO, de alguma forma, na FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS organizacionais, com o objetivo de ALINHAR seus funcionários à visão de futuro da organização. Em outras palavras, a função de GESTÃO DE PESSOAS passou a ter um papel ESTRATÉGICO, contribuindo para o desenvolvimento e a implementação de estratégias que orientassem e motivassem os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais.

Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão por Competências (Modelo Articulado por Competências / Modelo Articulado como Vantagem Competitiva)

Emergiu em resposta ao aumento da competitividade e da globalização, fez-se NECESSÁRIO um novo modelo de gestão de pessoas. Esse modelo busca identificar quais são as competências necessárias ao alcance dos objetivos, com o objetivo de desenvolver essas competências nos funcionários da organização, para que os objetivos ESTRATÉGICOS sejam alcançados. Os indivíduos são vistos como importantes fornecedores de CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES (CHAs), que são essenciais para agregar valor e entregar resultados à organização, as quais são essenciais ao sucesso organizacional. A ênfase neste modelo está em desenvolver e utilizar o capital humano de maneira a maximizar o desempenho e alcançar os objetivos estratégicos, refletindo a importância crescente das competências individuais e coletivas no ambiente competitivo global.

Este modelo se concentra em identificar as competências necessárias para alcançar os objetivos estratégicos da organização e em desenvolver essas competências nos funcionários.

2.4 – Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil (visão de Toser) De acordo com Tose, a evolução da Gestão de Pessoas no Brasil é composta por 05 fases 18 :

Fase Contábil (antes de 1930): foi a primeira fase. A preocupação central dessa fase era com os CUSTOS da empresa. Os funcionários eram vistos sob o ENFOQUE CONTÁBIL. Ou seja, comprava-se a “mão de obra” e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Em outras palavras, os funcionários eram vistos como “RECURSOS” financeiros da organização.

Nesse contexto, a principal função da gestão de pessoal era REGISTRAR AS ENTRADAS E SAÍDAS RELACIONADAS À FORÇA DE TRABALHO, refletindo A ABORDAGEM ECONÔMICA E FINANCEIRA da época, sem uma consideração mais ampla sobre o desenvolvimento ou a gestão das pessoas além do seu papel como recursos financeiros.

Fase Legal (1930 a 1950): com o advento das leis trabalhistas da era de Getúlio Vargas, surge uma nova fase: a Fase Legal. Agora, a preocupação estava voltada para o acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis trabalhistas (CLT). Nessa fase surge a figura do “chefe de pessoal”. Até então, o poder estava concentrado na figura dos “chefes de produção”; contudo, nessa fase, o poder passa para as mãos do “chefe de pessoal” (em detrimento do "chefe de produção", em decorrência do domínio que ele possuía sobre as regras e normas jurídicas impostas pela CLT). Isso refletiu uma mudança no foco da gestão de pessoas, da mera supervisão de trabalho para a conformidade legal e o cumprimento das regulamentações trabalhistas.

Fase Tecnicista (1950 a 1965): trata-se da fase que implantou, no Brasil, o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou A FUNÇÃO DE RH AO STATUS DE GERÊNCIA. Foi nessa fase que o presidente Jusccelino Kubitscheck implementou a indústria automobilística no Brasil. Houve um avanço nas relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como: treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, etc. Destaque-se, aqui, a figura do “Gerente de Relações Industriais”.

Fase Administrativa / Sindicalista (1956 a 1985): foi um período significativo na evolução da gestão de recursos humanos, marcadO pela implementação de um movimento denominado “novo sindicalismo” e foi um MARCO HISTÓRICO nas relações entre CAPITAL E TRABALHO. O então “gerente de relações industriais” passa a se chamar “Gerente de Recursos Humanos”. O objetivo era “DEIXAR DE LADO” A ÊNFASE em procedimentos burocráticos e operacionais, com o objetivo de migrar para uma atuação MAIS “humanística”, que SE CONCENTRAVA NOS INDIVÍDUOS E NAS SUAS RELAÇÕES com a sociedade e com os sindicatos, etc. Aspectos como motivação e liderança ganharam destaque, refletindo uma mudança de foco para uma gestão mais centrada no bem-estar dos funcionários e na qualidade das relações no ambiente de trabalho. Essa fase marcou uma TRANSIÇÃO para uma abordagem mais integrada e humana na administração de pessoas, que buscava equilibrar as necessidades organizacionais com as preocupações dos trabalhadores.

Fase Estratégica (a partir de 1985): é a fase atual da evolução dos recursos humanos. Trata-se de uma fase marcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de recursos humanos alinhados ao planejamento estratégico “central” da organização. Isso REFLETE uma integração mais profunda entre a gestão de pessoas e os objetivos gerais da empresa. Surgiram as primeiras preocupações de “longo prazo” da organização para com seus funcionários, reconhecendo a importância do desenvolvimento e da retenção de talentos como fatores críticos para o sucesso sustentável. O Gerente de Recursos Humanos (que até então ocupava um cargo gerencial, de nível tático) agora passa a ser reconhecido como cargo de diretoria, de nível estratégico. Isso indica a elevada importância da função de recursos humanos na formulação e na execução da estratégia organizacional.

Você deve ter percebido que, tecnicamente, existe uma diferença entre os termos “Administração de Recursos Humanos” (ARH) e “Gestão de Pessoas” (GP).

Conforme explica Gil, a “expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos, que ainda é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações.

Os argumentos em prol dessa mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros, focando em aspectos operacionais e burocráticos, como recrutamento, seleção, e administração de benefícios. "Gestão de Pessoas" surge como uma evolução necessária, onde os funcionários são vistos como colaboradores, parceiros ou cooperadores. Esse termo foca no desenvolvimento humano, a motivação, o engajamento e a liderança, resultando em uma visão mais ampla e estratégica sobre como as pessoas contribuem para o sucesso organizacional. A mudança de nomenclatura é significativa porque representa uma evolução na forma como as organizações enxergam seus funcionários: de uma visão mecanicista para uma visão mais integrada das relações de trabalho e centrada no ser humano. A transição para "Gestão de Pessoas" não é apenas uma mudança terminológica.

Obs.: Muitas vezes a banca utiliza esses 02 termos (ARH e GP) como sinônimos. Outras vezes, a banca cobra a diferenciação entre esses conceitos.

A Administração de Recursos Humanos (de antes) está relacionada a aspectos como manutenção da cultura organizacional (preservar e reforçar os valores, normas, crenças e práticas que definem o ambiente e a identidade de uma organização), introversão, isolamento, ênfase na eficiência interna, rotina burocratizada, e uma visão voltada para o passado e presente (sem realizar mudanças significativas e resolver questões atuais com base em práticas e conhecimentos do passado)

A Gestão de Pessoas (de agora), está relacionada a aspectos como adaptação e o desenvolvimento contínuo dentro das organizações, valorizando a mudança cultural (da cultura organizacional) e a inovação; extroversão e administração participativa são importantes para fomentar um ambiente de trabalho colaborativo e engajado; visão estratégica e ênfase na eficácia organizacional indicam uma abordagem mais proativa e orientada para resultados (foca em alcançar metas e objetivos definidos); enquanto a visão voltada para o futuro reflete o foco em antecipar e responder às necessidades e tendências emergentes.

A Administração de Recursos Humanos tradicional pode não enfatizar tanto o foco em metas e objetivos específicos, pois tende a se focar mais em aspectos operacionais e burocráticos (pelos departamentos de Administração de Recursos Humanos tradicionais, não outros setores), como a manutenção da cultura organizacional, conformidade com normas e processos administrativos. Embora a ARH possa ter metas, o foco principal frequentemente está em processos e procedimentos em vez de resultados e metas de desempenho específicos e mensuráveis.

Chiavenato destaca que a Gestão de Pessoas é “um conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas" – que visa melhorar a competência e a competitividade organizacional. De acordo com o autor, os seis processos básicos são:

1. Agregar pessoas (Provisão / Suprimento): recrutamento e seleção para trazer novos colaboradores para a empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

2. Aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho, análise e descrição de cargos (descrever cargos).

3. Recompensar pessoas: utilizados para motivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais, por meio de remuneração, benefícios e recompensas e serviços sociais (Assistência Médica, Auxílio-Creche, subsídios, bolsas de estudo...).

4. Desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e programas de desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

5. Manter pessoas: utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para o trabalho. Incluem administração da cultura organizacional (gerenciar a cultura dentro de uma organização: valores, crenças...), clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Monitorar pessoas (Controle): Acompanha e controla atividades e resultados através de sistemas de informações gerenciais e banco de dados.

Em outra obra, Chiavenato explica que o a Administração de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas é composta por 05 processos (05 subsistemas)

Subsistema de Provisão (Suprimentos): envolve o planejamento de recursos humanos, pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleção. O objetivo é responder à seguinte pergunta: quem irá trabalhar na organização? (O objetivo é garantir que a organização tenha as pessoas certas para os cargos certos)

Subsistema de Aplicação: envolve a análise e descrição de cargos, integração ou indução, avaliação de desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos sentidos horizontal, vertical ou diagonal). O objetivo é responder à seguinte pergunta: o que as pessoas farão na organização? (Foca em definir claramente o que as pessoas farão e como serão integradas na organização)

Subsistema de Manutenção: envolve remuneração, benefícios e serviços sociais, higiene e segurança do trabalho, registros, controles de pessoal (Controle de Frequência; Controle de Presença; Controle de Desempenho; Controle de Conformidade: práticas de trabalho em conformidade com leis trabalhistas, políticas internas e normas de segurança; Controle de Benefícios e Remuneração; Controle de Documentação) e relações sindicais e trabalhistas. O objetivo é responder à seguinte pergunta: como manter as pessoas na organização? (Tem como objetivo manter os colaboradores satisfeitos e seguros no ambiente de trabalho)

Subsistema de Desenvolvimento: envolve o treinamento e o desenvolvimento contínuo do pessoal. O objetivo é responder à seguinte pergunta: como preparar e aprimorar as habilidades e competências das pessoas?

Subsistema de Monitoração (Controle): envolve coleta e análise de dados, incluíndo banco de dados (todos os aspectos relacionados aos colaboradores, como dados pessoais, históricos de desempenho, informações sobre treinamentos, etc.), sistemas de informações de recursos humanos (coletar, processar e analisar dados relacionados aos funcionários. Esses sistemas ajudam a gerar relatórios, estatísticas e informações relevantes para a tomada de decisões. Envolve coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, demonstrativos) e auditoria de recursos humanos (verificar se sistemas, políticas, procedimentos e práticas de gestão de recursos humanos estão em conformidade com as normas e regulamentos internos e externos, identificar áreas de melhoria e assegurar que os processos de RH estejam funcionando de maneira eficiente e eficaz). O objetivo é responder à seguinte pergunta: como saber o que são e o que fazem as pessoas na organização? (O objetivo é monitorar e controlar as atividades e o desempenho dos colaboradores)

Perceba que, nessa “classificação” de Chiavenato (“05 processos”), não há o processo de “recompensar pessoas” (como há na classificação que vimos anteriormente, a qual considera “06 processos”). Nessa classificação (“05 processos”), as atividades pertencentes ao processo de “recompensar pessoas” (tais como remuneração e benefícios) estão inseridas no subsistema de Manutenção.