on 26-Aug-2024 (Mon)

A Administração de Recursos Humanos (de antes) está relacionada a aspectos como manutenção da cultura organizacional (preservar e reforçar os valores, normas, crenças e práticas que definem o ambiente e a identidade de uma organização), introversão, isolamento, ênfase na eficiência interna, rotina burocratizada, e uma visão voltada para o passado e presente (sem realizar mudanças significativas e resolver questões atuais com base em práticas e conhecimentos do passado)

A Gestão de Pessoas (de agora), está relacionada a aspectos como adaptação e o desenvolvimento contínuo dentro das organizações, valorizando a mudança cultural (da cultura organizacional) e a inovação; extroversão e administração participativa são importantes para fomentar um ambiente de trabalho colaborativo e engajado; visão estratégica e ênfase na eficácia organizacional indicam uma abordagem mais proativa e orientada para resultados (foca em alcançar metas e objetivos definidos); enquanto a visão voltada para o futuro reflete o foco em antecipar e responder às necessidades e tendências emergentes.

A Administração de Recursos Humanos tradicional pode não enfatizar tanto o foco em metas e objetivos específicos, pois tende a se focar mais em aspectos operacionais e burocráticos (pelos departamentos de Administração de Recursos Humanos tradicionais, não outros setores), como a manutenção da cultura organizacional, conformidade com normas e processos administrativos. Embora a ARH possa ter metas, o foco principal frequentemente está em processos e procedimentos em vez de resultados e metas de desempenho específicos e mensuráveis.

Chiavenato destaca que a Gestão de Pessoas é “um conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas" – que visa melhorar a competência e a competitividade organizacional. De acordo com o autor, os seis processos básicos são:

1. Agregar pessoas (Provisão / Suprimento): recrutamento e seleção para trazer novos colaboradores para a empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

2. Aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho, análise e descrição de cargos (descrever cargos).

3. Recompensar pessoas: utilizados para motivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais, por meio de remuneração, benefícios e recompensas e serviços sociais (Assistência Médica, Auxílio-Creche, subsídios, bolsas de estudo...).

4. Desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e programas de desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

5. Manter pessoas: utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para o trabalho. Incluem administração da cultura organizacional (gerenciar a cultura dentro de uma organização: valores, crenças...), clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Monitorar pessoas (Controle): Acompanha e controla atividades e resultados através de sistemas de informações gerenciais e banco de dados.

Em outra obra, Chiavenato explica que o a Administração de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas é composta por 05 processos (05 subsistemas)

Subsistema de Provisão (Suprimentos): envolve o planejamento de recursos humanos, pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleção. O objetivo é responder à seguinte pergunta: quem irá trabalhar na organização? (O objetivo é garantir que a organização tenha as pessoas certas para os cargos certos)

Subsistema de Aplicação: envolve a análise e descrição de cargos, integração ou indução, avaliação de desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos sentidos horizontal, vertical ou diagonal). O objetivo é responder à seguinte pergunta: o que as pessoas farão na organização? (Foca em definir claramente o que as pessoas farão e como serão integradas na organização)

Subsistema de Manutenção: envolve remuneração, benefícios e serviços sociais, higiene e segurança do trabalho, registros, controles de pessoal (Controle de Frequência; Controle de Presença; Controle de Desempenho; Controle de Conformidade: práticas de trabalho em conformidade com leis trabalhistas, políticas internas e normas de segurança; Controle de Benefícios e Remuneração; Controle de Documentação) e relações sindicais e trabalhistas. O objetivo é responder à seguinte pergunta: como manter as pessoas na organização? (Tem como objetivo manter os colaboradores satisfeitos e seguros no ambiente de trabalho)

Subsistema de Desenvolvimento: envolve o treinamento e o desenvolvimento contínuo do pessoal. O objetivo é responder à seguinte pergunta: como preparar e aprimorar as habilidades e competências das pessoas?

Subsistema de Monitoração (Controle): envolve coleta e análise de dados, incluíndo banco de dados (todos os aspectos relacionados aos colaboradores, como dados pessoais, históricos de desempenho, informações sobre treinamentos, etc.), sistemas de informações de recursos humanos (coletar, processar e analisar dados relacionados aos funcionários. Esses sistemas ajudam a gerar relatórios, estatísticas e informações relevantes para a tomada de decisões. Envolve coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, demonstrativos) e auditoria de recursos humanos (verificar se sistemas, políticas, procedimentos e práticas de gestão de recursos humanos estão em conformidade com as normas e regulamentos internos e externos, identificar áreas de melhoria e assegurar que os processos de RH estejam funcionando de maneira eficiente e eficaz). O objetivo é responder à seguinte pergunta: como saber o que são e o que fazem as pessoas na organização? (O objetivo é monitorar e controlar as atividades e o desempenho dos colaboradores)

Perceba que, nessa “classificação” de Chiavenato (“05 processos”), não há o processo de “recompensar pessoas” (como há na classificação que vimos anteriormente, a qual considera “06 processos”). Nessa classificação (“05 processos”), as atividades pertencentes ao processo de “recompensar pessoas” (tais como remuneração e benefícios) estão inseridas no subsistema de Manutenção.

Segundo Chiavenato, a Gestão de Pessoas (GP) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

1. responsabilidade de linha, e

2. uma função de staff.

Isso significa que a gestão de pessoas deve ser uma preocupação direta dos GESTORES DE LINHA, ou seja, aqueles que têm responsabilidade direta pelo DESEMPENHO de equipes e RESULTADOS organizacionais. Eles são os responsáveis por IMPLANTAR PRÁTICAS DE GP no dia a dia. Estão relacionados com às atividades-fim da empresa (atividades principais da empresa). As posições de linha exercem comando direto sobre os empregados da empresa. Exercem, portanto, autoridade hierárquica.

Por outro lado, a função de staff refere-se ao papel dos ESPECIALISTAS EM RH que FORNECEM SUPORTE, consultoria e ferramentas para AJUDAR os gestores de linha a desempenhar suas responsabilidades DE GP. Esses profissionais de staff, que geralmente estão localizados no departamento de RH, NÃO TEM AUTORIDADE direta sobre os colaboradores, mas orientam e apoiam os gestores de linha na tomada de decisões relacionadas a pessoal. Estão relacionados com às atividades-meio da empresa (atividades de assessoria (ou de suporte) da empresa). Os órgãos de staff podem estar distribuídos sobre quaisquer dos níveis organizacionais (estratégico, tático ou operacional). As posições de staff não exercem autoridade hierárquica sobre os funcionários da empresa. Tratam-se de órgãos meramente consultivos.

A combinação dessas duas funções garante que a GP seja tratada de maneira estratégica e integrada (integrar o staff às atividades de linha, complementando-o) dentro das organizações, alinhando as atividades de linha com o suporte especializado de staff para alcançar os objetivos organizacionais.

O que acontece, é que antigamente a maior parte das atividades de Gestão de Pessoas ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos da organização. Era o Gerente de Recursos Humanos que decidia, por exemplo, quem deveria ser contratado, quem deveria ser demitido, quem deveria ser promovido, etc. Contudo, com o passar do tempo, foi ocorrendo a descentralização dessas atividades ao Gestor de Linha (ou seja, ao “Chefe Direto” do funcionário). Conforme explica Chiavenato, “quem deve gerir pessoas é o próprio executivo ou líder que tem a responsabilidade de lidar diretamente com seus subordinados, tomar decisões a respeito deles, definir seus objetivos individuais ou grupais e padrões de desempenho, liderá-los, orientá-los e engajá-los na organização, cuidar de seu treinamento e desenvolvimento, remuneração e incentivos, enfim, proporcionar aos seus subordinados todas as condições para que possam contribuir para o sucesso da organização.” O autor continua dizendo que, para isso, o Gestor de Linha deve “receber assessoria e consultoria do órgão de GP, que lhe proporciona os meios e os serviços de apoio, bem como as políticas e os procedimentos adotados pela organização”.

Em outras palavras, atualmente, grande parte da responsabilidade direta relacionada à gestão de pessoas é do Gestor de Linha (Chefe “imediato” que exerce a Responsabilidade/Autoridade de Linha). O órgão de Gestão de Pessoas (Função de Staff), por sua vez, funciona como uma espécie de “assessoria interna”, de natureza “normativa” (normas, políticas e diretrizes. Assegurar que as práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos organizacionais e sejam aplicadas de maneira coerente em toda a organização. (garantir uma relativa “uniformidade” e “consistência” nas relações entre os gerentes de linha e os subordinados, promovendo assim uma cultura organizacional estável e justa)). Ou seja, a tendência é a descentralização das atividades de Gestão de Pessoas.

Imagine que João das Neves seja o Chefe do departamento de Marketing de uma empresa. João das Neves é, portanto, o “Gestor de Linha” desse departamento (ele exerce a responsabilidade/autoridade de linha). João das Neves é o responsável por gerir os trabalhos diários de seu setor. É ele, por exemplo, que realiza as avaliações de desempenho de seus subordinados, decide sobre quem deve ser demitido, contratado ou promovido. Contudo, na realização dessas funções, João das Neves recebe o auxílio (assessoria interna) do órgão de Recursos Humanos (Órgão de Staff); afinal, João das Neves não é especialista nessas atividades.

Por exemplo, caso João das Neves entenda que o departamento de Marketing está precisando de mais 01 funcionário, ele irá requisitar esse funcionário. Então, o órgão de recursos humanos irá iniciar todo o processo de recrutamento e seleção (vai fazer uma espécie de “filtragem”, com o objetivo de “indicar” alguns funcionários que cumpram os requisitos desejados). Após isso, João das Neves irá avaliar aqueles funcionários que foram “pré-selecionados” pelo órgão de Recursos Humanos, e tomará uma decisão “final” sobre quem deverá ser contratado.

Perceba que, tanto a iniciativa de contratação, quanto a seleção “final” do candidato, foi de RESPONSABILIDADE DE JOÃO DAS NEVES (GERENTE DE LINHA). Contudo, o processo e aplicação de técnicas iniciais de recrutamento e seleção ficaram a cargo do órgão de Recursos Humanos (com o objetivo de assessorar João das Neves).

Da mesma forma, caso Mario Bros (Gestor de Linha do Departamento de Produção), necessite contratar 01 funcionário, ele agirá da mesma maneira que João das Neves. Nesse caso, o órgão de Gestão de Pessoas fornecerá todo o suporte à Mario Bros (assim como forneceu à João das Neves). O que se busca, é que o órgão de Gestão de Pessoas preste uma “assessoria” aos Gestores de Linha, e também atue como “uniformizador” (com o objetivo de que as relações entre os gerentes de linha e os subordinados tenham relativa “uniformidade” e “consistência”, garantir que todos os gestores de linha, como Mario Bros e João das Neves no exemplo, sigam os mesmos procedimentos, regras e diretrizes ao contratar novos funcionários ou gerenciar suas equipes). Esse papel de uniformização é importante para garantir que todos os funcionários sejam tratados de maneira justa e equitativa, independentemente de qual gestor de linha esteja envolvido. Assim, o órgão de Gestão de Pessoas busca evitar discrepâncias e inconsistências no tratamento dos colaboradores, promovendo um ambiente de trabalho mais coeso e harmonioso.

A área de Recursos Humanos está cada vez mais “deixando de lado” as atividades burocráticas, e se TRANSFORMANDO em uma área de “consultoria interna”, com o objetivo de PREPARAR e orientar os gestores de linha para essa nova realidade. Os gestores de linha PASSAM A SER, de fato, os “GESTORES de pessoas”. Pode-se dizer que A GESTÃO DE PESSOAS passa a ter por objetivo AUXILIAR o Gestor de Linha A DESEMPENHAR SUAS FUNÇÕES de “PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR” (PODC). Chiavenato reúne algumas das principais diferenças entre as atividades do Órgão de Recursos Humanos (Função de Staff) e do Gestor de Linha (Responsabilidade de Linha). Vejamos:

Em linhas gerais, a Gestão de Pessoas tem por objetivo fazer com que os indivíduos colaborem de maneira eficaz com a organização, para que os objetivos organizacionais e individuais sejam alcançados. Para isso, é necessário que os indivíduos sejam tratados como elementos básicos e centrais para a eficácia organizacional.

SOBRAL E PECI explicam que a Administração de Recursos humanos tem 03 objetivos centrais

-Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes.

-Adaptar os funcionários à organização e desenvolver todo o seu potencial.

-Manter os funcionários comprometidos e satisfeitos com a organização.

Vejamos, a seguir, de uma forma um pouco mais detalhada, alguns dos principais objetivos da Gestão de Pessoas (Baseado especialmente nas ideias de CHIAVENATO, Idalberto):

- Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos.

- Ajudar a organização a realizar a sua missão.

- Proporcionar maior competitividade à organização

- Proporcionar competências à organização.

- Utilizar os conhecimentos e as habilidades dos indivíduos de maneira eficiente.

- Aumentar a satisfação e a motivação dos indivíduos no trabalho.

- Aumentar a autorrealização dos funcionários.

- Desenvolver, elevar e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT), fazendo com que se torne desejável querer trabalhar na organização.

- Administrar e impulsionar a mudança.

- Comunicar as Políticas de RH para toda a organização.

- Ajudar a organização a manter políticas éticas e transparentes e um comportamento socialmente responsável (responsabilidade social)

- Construir equipes de excelência.

- Estimular a criatividade e a flexibilidade dos funcionários.

- Construir a melhor empresa.

- Identificar, desenvolver e alocar os funcionários de acordo com os seus “talentos”.

A Gestão de Pessoas tem o objetivo de ajudar a organização a manter políticas e um comportamento socialmente responsável porque isso não só contribui para uma operação mais ética e sustentável, mas também promove uma cultura corporativa positiva (valores, comportamentos e práticas que contribuem para um ambiente de trabalho saudável, produtivo e harmonioso), melhora a reputação da empresa e proporciona benefícios tangíveis em termos de conformidade (com as leis e regulamentos aplicáveis, minimizando riscos legais e evitando sanções), engajamento e vantagem competitiva.

WERTHER E DAVIS identificam 04 objetivos básicos da GP, destacando que os especialistas de pessoal devem guiar-se pelo propósito da ARH, que é: prover as organizações com uma força efetiva de trabalho, entendendo que o principal pilar de sustentação do sucesso organizacional são as pessoas.

Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da sociedade.

Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de serviços a toda a organização.

Objetivo funcional: manter a contribuição da ARH em um nível apropriado

Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo para a organização.

a Gestão de Pessoas sofreu grandes alterações e evoluções ao longo do tempo. Todas essas mudanças trouxeram novos desafios aos profissionais de Gestão de Pessoas. Agora, esses profissionais devem realizar, além de funções operacionais, papéis estratégicos na organização. Ou seja, os papéis assumidos pelos profissionais de Gestão de Pessoas agora são múltiplos e complexos.

Gerenciar o CAPITAL HUMANO é um desafio significativo para a área de gestão de pessoas no mundo contemporâneo, e esse desafio se concentra em MAXIMIZAR O VALOR ECONÔMICO DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS dentro da organização.

O conceito de competência apresentado por Fleury reflete a importância do capital humano no mundo contemporâneo, onde o valor das competências individuais é fundamental para o sucesso das organizações. Fleury enfatiza a importância de uma abordagem integrada e prática para o desenvolvimento e aplicação de habilidades e conhecimentos no ambiente de trabalho.

Fleury descreve competência como a capacidade de agir (saber agir) de forma eficaz e responsável, com um impacto reconhecido, envolve a mobilização, integração e transferência de conhecimentos e habilidades, que AGREGUEM VALOR ECONÔMICO À ORGANIZAÇÃO e TAMBÉM oferecem benefícios sociais (crescimento pessoal e desenvolvimento, satisfação e realização, empoderamento e autonomia...) ao indivíduo.

Em outras palavras, a competência é uma combinação de habilidades práticas, responsabilidades éticas e contribuições tangíveis TANTO para a organização quanto para o crescimento pessoal do indivíduo.

Chiavenato elenca algumas das características desses novos papéis, comparando como era “antes” (papéis “antigos”) e como é “agora” (“novos” papéis da função de Gestão de Pessoas)

O autor destaca, ainda, alguns outros novos papéis que são desafios a serem superados à área de Gestão de Pessoas. Vejamos:

Administração de estratégias de recursos humanos: como a GP pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.

Administração da infraestrutura da empresa: como a GP pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

Administração da contribuição dos funcionários: como a GP pode ajudar no envolvimento e no comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.

Administração da transformação e da mudança: como a GP pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Antes de tudo, é necessário que você saiba que as organizações podem ser divididas em três níveis organizacionais:

nível estratégico (ou institucional),

nível tático (intermediário, ou gerencial) e

nível operacional.

Nível estratégico: É o nível mais elevado da hierarquia. É onde encontram-se os Diretores, os Presidentes, os CEO´s e outros gestores de cúpula da organização. Nesse nível, são discutidos temas que afetam a organização como um todo. São discutidos os objetivos gerais da organização. As decisões tomadas no nível estratégico norteiam o rumo da organização e estão relacionadas ao longo prazo. Nesse nível, são discutidos temas como: clima e cultura organizacional; estratégias da organização; mudança ambiental e comportamental do meio externo (clientes, concorrentes), entre outros. O nível estratégico está em contato direto e tem uma maior interação com o ambiente externo.

Nível tático: É o nível “intermediário”, ou nível gerencial. É o “elo de articulação” entre o nível estratégico e o nível operacional. No nível tático estão os gerentes e chefes de departamento. A função dos administradores deste nível é de interpretar as decisões tomadas no nível estratégico e buscar meios para que estas decisões sejam implementadas pelo nível operacional. O foco se dá em unidades específicas da organização. Esse nível se preocupa, normalmente, com o médio prazo.

Nível operacional: É o nível ADMINISTRATIVO mais baixo. É onde estão os supervisores. O foco é no curto prazo, no desempenho das tarefas. Os administradores desse nível devem se preocupar em colocar em prática o que foi estabelecido pelo nível tático. Para tanto, devem guiar e administrar seus subordinados (os funcionários e operários “chão de fábrica”) para que executem as atividades e desempenhem suas funções de maneira eficiente.

Dito isso, cabe destacar que a Administração de Recursos Humanos atua nesses 03 níveis organizacionais. Vejamos, de acordo com SOBRAL E PECI, como se dá a atuação da ARH em cada um desses níveis:

Atuação da ARH no Nível estratégico: relacionada à definição de políticas e estratégias de recursos humanos, que sejam capazes de gerar vantagens competitivas para a organização. Essas políticas têm por objetivo garantir o comprometimento e a satisfação dos funcionários, com o objetivo de alcançar bons níveis de desempenho. Ou seja, estão relacionadas à melhoria das condições de trabalho, à motivação e à liderança eficaz. São de responsabilidade dos Gestores de cúpula (administradores do topo) de Recursos Humanos.

Atuação da ARH no Nível tático: relacionada ao conjunto de atividades técnicas (tais como: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão dos sistemas de remuneração). Tratam-se de atividades fundamentais para garantir o sucesso das políticas de RH e, normalmente, estão associadas aos gerentes de Recursos Humanos do nível tático.

Atuação da ARH no Nível operacional: relacionada à rotina do dia a dia da organização (tais como: arquivos de pessoal, gestão de contratos, processamento de salários, controle de honorários, etc.) São de responsabilidade dos supervisores de Recursos Humanos.

De acordo com Ulrich, os profissionais de Recursos Humanos assumem papéis de líderes, desenvolvendo as capacidades dos funcionários, de maneira a permitir que eles consigam lidar adequadamente com cinco desafios competitivos:

globalização,

lucro através do crescimento,

tecnologia,

capital intelectual e

mudança

Nesse sentido, o autor destaca que, para conseguir enfrentar esses desafios, as “unidades de gestão de pessoas” ou os “profissionais de recursos humanos” (também chamados de “parceiros empresariais”) assumem 04 papéis:

01. Parceiro Estratégico: papel relacionado à administração e alinhamento das estratégias de RH com as estratégias de negócios da organização. O que se espera é que o profissional de RH (enquanto parceiro estratégico) seja capaz de traduzir as estratégias da organização em práticas de gestão de pessoas. Há uma ênfase nos resultados organizacionais

02. Especialista Administrativo: papel relacionado ao dia-a-dia da empresa e os procedimentos administrativos de RH. Envolve funções como: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliações, premiações, promoções, etc. O profissional de RH (enquanto especialista administrativo) é o guardião da infraestrutura da organização, e é responsável por assegurar que os processos administrativos de RH sejam executados com eficácia. Além disso, ele é responsável por identificar os processos que aumentam a eficácia organizacional. Sua atuação está alinhada à estratégia organizacional e, se for bem-sucedida, agrega valor à organização.

03. Agente de Mudanças: papel relacionado ao gerenciamento da transformação e da mudança na organização. O profissional de RH (enquanto agente de mudanças) deve buscar empreender as alterações necessárias à organização, buscando a inovação e a criatividade. Ele deve garantir à empresa a capacidade de mudar continuamente e se adaptar às demandas.

04. Defensor dos Funcionários (Intérprete das Necessidades dos Funcionários): papel relacionado ao gerenciamento da contribuição dos funcionários. O profissional de RH (enquanto defensor dos funcionários) deve ser capaz de ouvir, interpretar e traduzir as necessidades dos funcionários, no intuito de obter os meios necessários à satisfação dessas necessidades, com o objetivo de obter o comprometimento dos funcionários.

As Políticas de Recursos Humanos são “regras”, princípios e diretrizes que têm por objetivo orientar as ações e as decisões dos funcionários, evitando que eles tomem atitudes e decisões “indesejadas”.

Cada organização deve desenvolver a sua própria política de RH, que seja adequada à sua filosofia e às suas necessidades. As políticas variam em decorrência do contexto interno da organização e do ambiente externo.

As políticas, muitas vezes, fornecem respostas a questões e problemas “frequentes” (evitando que os subordinados procurem, desnecessariamente, os seus supervisores para “esclarecimentos” ou “solução” do caso).