on 24-Aug-2024 (Sat)

Há uma forte relação de interDEPENDÊNCIA entre as PESSOAS e as ORGANIZAÇÕES.

A Gestão de Pessoas (ou Gestão de Recursos Humanos) é responsável por equilibrar e harmonizar as necessidades da organização com as expectativas e o bem-estar das pessoas que nela trabalham. Os benefícios são recíprocos.

Chiavenato destaca a importância das pessoas = diferencial competitivo que impulsiona o sucesso organizacional. Em um mundo globalizado e competitivo, as pessoas não são apenas recursos ou ENGRENAGENS dentro da organização, mas sim a competência básica que a distingue das demais. Elas se tornam a principal vantagem competitiva, especialmente em ambientes que estão em constante mudança e instabilidade.

Gestão de pessoas é a “maneira pela qual a organização gerencia e orienta o comportamento humano no trabalho. Para tanto, define princípios, estratégias, políticas e práticas.”

Gestão de Pessoas é o “processo de planejamento, organização, direção e controle de pessoal da empresa para promover o desempenho eficiente do pessoal

Administração de Recursos Humanos é um “conjunto de políticas e práticas necessárias para gerenciar (Adm = gerente) eficazmente os aspectos relacionados ao gerenciamento de pessoas), incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.

Administração de Recursos Humanos é o “conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários E ASSIM das organizações.

De acordo com Gil, “a Gestão de Pessoas é a disciplina científica que sucedeu à Administração de Recursos Humanos". A evolução da Gestão de Pessoas, que se inicia com o surgimento da Administração Cientifica, uma abordagem que buscava aumentar a eficiência e a produtividade no ambiente de trabalho por meio da aplicação de métodos científicos.

Administração Científica (Taylor). Início do que conhecemos hoje como Gestão de Pessoas. O foco estava no trabalho e na produtividade.

Taylor acreditava que a eficiência no trabalho podia ser maximizada através de métodos científicos, e sua teoria girava em torno de vários princípios-chave:

Funcionários como "Peças" = Máxima Eficiência: funcionários vistos como “peças” (ou como máquinas) que deveriam trabalhar com o máximo de eficiência possível.

Relação de Prosperidade Mútua: máxima prosperidade para ambos os lados (patrão – empregado). Ambos os lados devem ganhar. Para tanto, deveria haver uma identidade de interesse entre os empregados e os patrões.

Identidade de Interesse: os conflitos poderiam ser minimizados se ambas as partes entendessem que a maximização da produtividade levaria a benefícios mútuos. Tanto empregadores quanto empregados deveriam se beneficiar da aplicação dos princípios científicos ao trabalho. Segundo Taylor, com a eficiência e a produtividade otimizadas não apenas aumentariam os lucros das empresas, mas também resultariam em melhores condições para os trabalhadores, como salários mais altos e uma maior estabilidade no emprego.

Foco no Trabalho e na Produtividade: otimizar cada tarefa. Introduziu a ideia de análise de tempos e movimentos.

Administração Clássica (Fayol). O objetivo era o mesmo da Administração Científica: aumentar a eficiência. Contudo, o foco era diferente. Enquanto a Administração Científica focava na execução das tarefas, a Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura organizacional (ou seja, que tipo de estrutura a empresa deve possuir para alcançar o máximo da eficiência). Esse aumento da eficiência deve ser obtido através da disposição dos órgãos e departamentos da empresa, e da maneira que eles se inter-relacionam.

Fayol acreditava que a eficiência organizacional poderia ser alcançada por meio de uma estrutura bem definida e uma clara divisão de responsabilidades. O trabalho deve ser dividido e deve haver a especialização das tarefas para AUMENTAR A EFICIÊNCIA ("o" objetivo). Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando) e os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. Além disso, a remuneração do pessoal deveria ser justa, deveria haver estabilidade do pessoal (uma vez que a rotatividade é prejudicial para a eficiência).

Dentre os princípios da Administração Clássica de Fayol podem-se citar a autoridade e a disciplina. Eles são necessários para garantir que as ordens sejam cumpridas e, sem eles, a empresa não pode operar eficientemente ("o" objetivo). Fayol não defendia a centralização absoluta, mas sim um equilíbrio. O objetivo é encontrar o equilíbrio que maximize a eficiência (de novo) e a eficácia da organização.

Ele identificou funções administrativas chave como planejamento, organização, comando, coordenação e controle, que são essenciais para a gestão eficaz. A Teoria Clássica também introduziu princípios como a divisão do trabalho, a autoridade e responsabilidade, a disciplina, a unidade de comando e a centralização, que ajudariam a criar uma estrutura organizacional capaz de suportar o crescimento e a eficiência das operações.

Em resumo, a Administração Clássica foca em como a organização deve ser estruturada e gerida para alcançar eficiência, considerando não apenas as tarefas específicas, mas também a organização como um todo e a maneira como seus componentes se inter-relacionam.

A Escola das Relações Humanas (década de 1930): Esse movimento surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na PRODUTIVIDADE (EFICIÊNCIA). A ênfase, que antes era nas tarefas (Administração Científica), e na estrutura organizacional (Teoria Clássica), passou a ser nas pessoas (nos aspectos psicológicos). Aqueles conceitos da administração clássica (autoridade, racionalização do trabalho, etc.), foram perdendo força e dando espaço para outros, como: liderança, motivação, organização informal, comunicação, etc.

Pode-se dizer que “as relações humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e ATÉ encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.”

Relações Industriais: Até então, a administração de pessoas das organizações (“Seção/Departamento de Pessoal”) se limitava ao enfoque LEGAL e DISCIPLINAR. Contudo, após a Segunda Guerra Mundial, verificou-se um aumento de forças dos sindicatos de trabalhadores nos Estados Unidos. As organizações passaram a se preocupar MAIS com as condições de trabalho e com a concessão de benefícios aos funcionários. Essa mudança levou ao surgimento do "Departamento de Relações Industriais"(substituindo “Seção/Departamento de Pessoal”), que ampliou o papel da administração de pessoal para incluir o gerenciamento das relações entre empregadores e empregados, especialmente em termos de negociações coletivas, condições de trabalho e benefícios. Essa nova abordagem marcou uma RECONHECIMENTO IMPORTANTE NA GESTÃO DAS PESSOAS, no que tange a importância de manter um ambiente de trabalho JUSTO e EQUILIBRADO para promover a harmonia e a EFICIÊNCIA (DE NOVO...) nas organizações.

Administração de Recursos Humanos (ARH): em decorrência da ampliação dos direitos dos trabalhadores e do aparecimento de Teorias relativas à motivação, passou-se a considerar que os trabalhadores eram recursos valiosos para as empresas. As empresas passaram a denominar seus departamentos de pessoal como Departamentos de Recursos Humanos. Bertalanffy, criador da Teoria dos Sistemas, passou a ser considerada uma das principais influências na consolidação da Administração de Recursos Humanos.

Para Bertalanffy, as divisões que se faz do mundo em diferentes áreas (Física, Quimica, Biologia, etc.) é arbitrária. Para ele, todos os sistemas devem ser estudados globalmente, de forma integrada, envolvendo todas as áreas, bem como a correlação entre suas partes. A Teoria dos Sistemas (TS) é contra aquele pensamento analítico, que “decompõe” as áreas. Em outras palavras, é contra o conceito de “cada um no seu quadrado”. A partir da TS surgem NOVAS IDÉIAS, CONCEITOS mais integrados, mais sintéticos, que levam em consideração o “todo”. Por exemplo: os planetas isolados passam a ser o “sistema solar”; os órgãos digestivos passam a ser o “sistema digestivo”, etc. Gil destaca que quando uma organização adota, de fato, o enfoque sistêmico na gestão de seus recursos humanos, nela se evidenciam certas características, como: interdependência das partes; ênfase no processo, multidisciplinariedade; caráter multimotivacional; participação; abertura; ênfase nos papéis, etc.

Administração ESTRATÉGICA de Recursos Humanos (ARH Estratégica): é fundamental para empresas que buscam manter uma VANTAGEM COMPETITIVA no mercado globalizado. Com a GLOBALIZAÇÃO, as organizações perceberam a necessidade de inserir a gestão de recursos humanos na definição de suas estratégias empresariais para maximizar o DESEMPENHO e se manterem COMPETITIVAS.

As empresas que analisam estrategicamente seus recursos humanos consideram:

-analisar os problemas de pessoal e buscar soluções segundo uma PERSPECTIVA ORIENTADA PARA O LUCRO (E NÃO APENAS PARA AS TAREFAS);

-para uma administração estratégica eficaz dos recursos humanos, a área de RH deve avaliar os CUSTOS E BENEFÍCIOS em cada um dos seguintes pontos, tais como: produtividade, salários e benefícios, recrutamento, treinamento, absenteísmo, repatriação, demissões, reuniões e levantamentos de opinião. Essa avaliação permite à área de RH alinhar suas atividades com os objetivos estratégicos da empresa, garantindo que as decisões sobre recursos humanos contribuam para o sucesso organizacional.

-e treinar a equipe de recursos humanos enfatizando a importância estratégica ARH Estratégica e sua contribuição na obtenção de LUCROS.

Dentre as vantagens das organizações que adotam os princípios da Administração Estratégica de Recursos Humanos podem-se citar:

-auxilia as organizações no alcance de seus objetivos (papel maior);

-emprega as habilidades e competências da mão de obra com maior eficácia;

-provê a organização com empregados bem TREINADOS e MOTIVADOS;

-contribui para o desenvolvimento e a manutenção de uma qualidade de vida/satisfação que torna desejável o emprego na organização;

-gerencia MUDANÇAS de forma que beneficie tanto a empresa quanto os indivíduos e o público, facilitando a ADAPTAÇÃO e a INOVAÇÃO.

Essas vantagens ajudam a garantir que a ARH não apenas suporte as operações diárias, mas também desempenhe um PAPEL ESTRATÉGICO na realização dos objetivos organizacionais e na criação de um ambiente de trabalho positivo e produtivo (ambiente deve propiciar a produtividade).

Gestão de Pessoas (GP): (termo vem sendo utilizado desde o final da década de 1990). O fator responsável por essa mudança de abordagem foi o reconhecimento de que o capital intelectual humano constitui um dos mais importantes fatores para determinar o sucesso dos negócios de uma organização; portanto, as pessoas devem ser consideradas pessoas (e não “recursos”. Ou seja, os funcionários devem ser tratados como “colaboradores” (patrimônio intelectual) da empresa, e não como “recursos” (patrimônio físico). Os funcionários passam a ser reconhecidos como fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência.

Gestão Estratégica de Pessoas: Por fim, a Gestão Estratégica de Pessoas. Refere-se à PRÁTICA de se alinhar a gestão de recursos humanos com as METAS e ESTRATÉGIAS da organização, passando de um papel puramente administrativo para um papel estratégico ESSENCIAL na realização dos objetivos organizacionais e ajudando a tornar a empresa mais FLEXÍVEL e INOVADORA.

Esse termo passa a ser utilizado quando as pessoas possam ser reconhecidas como vantagem competitiva para a organização.

Para que a Gestão de Pessoas seja, de fato, uma Gestão Estratégia de Pessoas, é necessário que ela participe do processo de formulação e implementação das estratégias da organização. Nesse sentido, o gestor de pessoas, além de suas funções “tradicionais” (seleção, treinamento, avaliação, de desempenho, etc.), passa a desempenhar funções estratégicas, bem mais “complexas” que as funções tradicionais, tais como: planejamento, liderança, comunicação, etc.

Chiavenato, por sua vez, destaca que a área de recursos humanos / gestão de pessoas sofreu uma evolução ao longo do tempo, passando por três eras/etapas distintas, cada uma refletindo os padrões da época, a mentalidade predominante e as necessidades das organizações. Vejamos cada uma dessas eras/etapas.

Departamentos de Pessoal (DP) / Departamentos de Relações Industriais (DRI): Na Era da Industrialização Clássica (1900 a 1950) surgiram os Departamentos de Pessoal e, logo depois, os Departamentos de Relações Industriais. Aqui, as pessoas eram consideradas “peças” (extensões das máquinas), e meras fornecedoras de “mão de obra”. Os Departamentos de Pessoal tinham por objetivo apenas fazer com que a organização cumprisse as exigências legais relacionadas ao emprego (admissão através de contrato, contagem das horas trabalhadas, processos de demissão, etc.). Busca-se administrar as pessoas com eficiência (BAIXO CUSTO). Já os Departamentos de Relações Industriais assumem novos papéis, tais como o relacionamento da organização com sindicatos e a “coordenação interna” da organização para enfrentar problemas relacionados aos sindicatos. Contudo, os DRIs continuavam realizando atividades operacionais e “burocráticas”.

A Administração de Recursos Humanos (ARH), na Era da Industrialização Neoclássica (1950 a 1990), representou uma evolução significativa nas práticas organizacionais e na percepção dos trabalhadores dentro das empresas. Durante esse período, surgiram os Departamentos de Recursos Humanos (DRHs), marcando uma mudança na forma como as empresas geriam seus funcionários. Essa nova abordagem reconheceu os trabalhadores como RECURSOS (patrimônio “físico”) valiosos, agentes passivos a serem geridos pela administração, que deveriam ser administrados estrategicamente para alcançar os objetivos organizacionais. Ou seja, as pessoas deixam de ser consideradas apenas meras fornecedoras de “mão de obra”. Além das tarefas operacionais e burocráticas desempenhadas pelos Departamentos de Relações Industriais, os DRHs assumem novas funções táticas, funcionando como órgãos prestadores de “serviços especializados”. É responsável por funções como recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho, relações trabalhistas e sindicais, etc.). Busca-se administrar as pessoas com eficácia (entrega de resultados requeridos pela organização).

Gestão de Pessoas (GP): Na Era da Informação - após 1990 (outra transformação profunda) surgiram as equipes de Gestão de Pessoas. As pessoas passam a ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam a organização a administrar os demais recursos organizacionais. Além disso, as pessoas são vistas como “talentos” que fornecem competências fundamentais para o sucesso organizacional, "parceiros" da organização e considerados "patrimônio intelectual."

Com essa nova perspectiva, as práticas de Recursos Humanos foram DESCENTRALIZADAS, e a responsabilidade pela GESTÃO DE PESSOAS foi transferida para os GESTORES DE LINHA, que se tornaram "gestores de pessoas." Eles passaram a desempenhar um papel mais ativo na administração de suas equipes, aplicando práticas de GP diretamente no dia a dia de seus departamentos.

Ao mesmo tempo, as tarefas e atividades operacionais e burocráticas, vistas como não essenciais para a estratégia organizacional, foram transferidas para terceiros por meio do processo de terceirização (outsourcing). Isso permitiu que as equipes de Gestão de Pessoas se libertassem dessas funções, concentrando-se em oferecer consultoria interna/apoio em nível tático, especialmente aos gestores de linha (consultoria interna em nível tático).

Essa mudança liberou as equipes de GP para ASSUMIR ATIVIDADES ESTRATÉGICAS, como o desenvolvimento de políticas e estratégias voltadas para o futuro da organização e de seus membros. O objetivo passou a ser administrar as pessoas com eficiência, para que o trabalho desempenhado pelos indivíduos tenha um impacto direto no sucesso da organização. Em suma, a GP tornou-se uma função estratégica, orientada para assegurar que o CAPITAL HUMANO contribua de forma significativa e sustentável (importância/relevância do trabalho) para os objetivos organizacionais.

Fischer, ao seu turno, apresenta uma outra classificação de evolução da Gestão de Pessoas. Segundo ele, a evolução, ao longo dos anos, se deu através da existência de 04 diferentes modelos de gestão de pessoas. Vejamos, a seguir, cada um desses modelos.

Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal (Administração de Pessoal)

Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1890, nos Estados Unidos, e representou uma abordagem inicial e fundamental para a administração dos recursos humanos nas organizações

Os Departamentos Pessoais estavam orientados, especialmente, ao desempenho de atividades “burocráticas” para o cumprimento das exigências legais.

O modelo de gestão de pessoas como Departamento Pessoal preocupava-se em garantir que as transações, os procedimentos e os processos fizessem o indivíduo trabalhar da forma mais efetiva possível e conforme as normas estabelecidas. As principais preocupações desse modelo são: produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho.

O objetivo dos gerentes de pessoal, à época, era estabelecer um método pelo qual pudessem escolher melhor entre a extensa e diversificada massa de candidatos às vagas de emprego, buscando encontrar aqueles (pois era uma diversificada massa) que poderiam se tornar empregados eficientes ao menor custo possível. BUSCAVA-SE OS TRABALHADORES ADEQUADOS PARA CADA TAREFA. Esse modelo era fortemente alinhado com os princípios da Administração Científica e da Administração Clássica, que priorizavam a eficiência, a padronização dos processos e a maximização da produtividade através da melhor utilização dos recursos disponíveis, INCLUINDO A MÃO DE OBRA.

Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano

Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1930, e está relacionado a expoentes como Maslow, Herzberg e McGregor. O modelo marcou uma mudança significativa na abordagem da administração de recursos humanos. O foco principal dessa abordagem era o COMPORTAMENTO HUMANO, que passa a ser o FOCO PRINCIPAL da área de recursos humanos, refletindo uma mudança da visão ESTRITAMENTE funcionalista e econômica para uma perspectiva que valorizava os aspectos psicológicos e sociais dos funcionários. Em vez de priorizar APENAS a eficiência, os custos e os processos, o OBJETIVO passou também a ser entender e atender às necessidades e motivações dos indivíduos.

A ênfase passou a ser colocada nas relações interpessoais, na avaliação de desempenho, e em aspectos como motivação e liderança. Contudo, a área de recursos humanos ainda leva em consideração aspectos como eficiência, custos e processos. Essa mudança buscou “deixar de lado” a visão de que a otimização de recursos era o único ponto crucial, migrando para uma nova perspectiva que valorizava os indivíduos como COLABORADORES FUNDAMENTAIS para o sucesso organizacional. Essa abordagem foi um avanço importante, reconhecendo que para alcançar um alto desempenho organizacional, era necessário considerar as necessidades e motivações dos funcionários e promover um ambiente de trabalho que favorecesse a realização pessoal e profissional

Os indivíduos eram considerados “ativos” (”recursos”), os quais deveriam ser GERENCIADOS E MOBILIZADOS para o alcance do sucesso organizacional. Essa abordagem refletia uma mudança significativa da visão anterior, que tratava os funcionários de forma mais estática e operacional, não se preocupando muito com como os indivíduos eram tratados e engajados.

A Escola das Relações Humanas, que se destacou nesse período, era bastante compatível com esse modelo. Ela enfatizava a IMPORTÂNCIA das relações interpessoais, da motivação e do bem-estar dos trabalhadores, reconhecendo que a eficácia e a produtividade organizacional dependem não apenas de processos e eficiência.

Assim, a Escola das Relações Humanas COMPLEMENTOU e REFORÇOU a idéia de que a gestão e mobilização efetiva dos recursos humanos são essenciais para o sucesso das organizações, promovendo uma abordagem mais holística e humana na administração de pessoas.

Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão Estratégica de Pessoas (Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas)

Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1970, refletindo uma mudança CRUCIAL na abordagem da administração de recursos humanos. Nesse momento, percebeu-se a NECESSIDADE de vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização. Ou seja, A GESTÃO DE PESSOAS passa a ser vista como IMPORTANTE para a ESTRAÉGIA da organização e para o alcance dos resultados (não apenas para o funcionamento COTIDIANO, sem muita relevância). Portanto, a gestão de pessoas deve estar ALINHADA às estratégias organizacionais. A COOPERAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS passa a ser extremamente NECESSÁRIA para o alcance dos objetivos organizacionais. Buscava-se que o gestor de pessoas estivesse ENVOLVIDO, de alguma forma, na FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS organizacionais, com o objetivo de ALINHAR seus funcionários à visão de futuro da organização. Em outras palavras, a função de GESTÃO DE PESSOAS passou a ter um papel ESTRATÉGICO, contribuindo para o desenvolvimento e a implementação de estratégias que orientassem e motivassem os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais.

Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão por Competências (Modelo Articulado por Competências / Modelo Articulado como Vantagem Competitiva)

Emergiu em resposta ao aumento da competitividade e da globalização, fez-se NECESSÁRIO um novo modelo de gestão de pessoas. Esse modelo busca identificar quais são as competências necessárias ao alcance dos objetivos, com o objetivo de desenvolver essas competências nos funcionários da organização, para que os objetivos ESTRATÉGICOS sejam alcançados. Os indivíduos são vistos como importantes fornecedores de CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES (CHAs), que são essenciais para agregar valor e entregar resultados à organização, as quais são essenciais ao sucesso organizacional. A ênfase neste modelo está em desenvolver e utilizar o capital humano de maneira a maximizar o desempenho e alcançar os objetivos estratégicos, refletindo a importância crescente das competências individuais e coletivas no ambiente competitivo global.

Este modelo se concentra em identificar as competências necessárias para alcançar os objetivos estratégicos da organização e em desenvolver essas competências nos funcionários.

2.4 – Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil (visão de Toser) De acordo com Tose, a evolução da Gestão de Pessoas no Brasil é composta por 05 fases 18 :

Fase Contábil (antes de 1930): foi a primeira fase. A preocupação central dessa fase era com os CUSTOS da empresa. Os funcionários eram vistos sob o ENFOQUE CONTÁBIL. Ou seja, comprava-se a “mão de obra” e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Em outras palavras, os funcionários eram vistos como “RECURSOS” financeiros da organização.

Nesse contexto, a principal função da gestão de pessoal era REGISTRAR AS ENTRADAS E SAÍDAS RELACIONADAS À FORÇA DE TRABALHO, refletindo A ABORDAGEM ECONÔMICA E FINANCEIRA da época, sem uma consideração mais ampla sobre o desenvolvimento ou a gestão das pessoas além do seu papel como recursos financeiros.

Fase Legal (1930 a 1950): com o advento das leis trabalhistas da era de Getúlio Vargas, surge uma nova fase: a Fase Legal. Agora, a preocupação estava voltada para o acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis trabalhistas (CLT). Nessa fase surge a figura do “chefe de pessoal”. Até então, o poder estava concentrado na figura dos “chefes de produção”; contudo, nessa fase, o poder passa para as mãos do “chefe de pessoal” (em detrimento do "chefe de produção", em decorrência do domínio que ele possuía sobre as regras e normas jurídicas impostas pela CLT). Isso refletiu uma mudança no foco da gestão de pessoas, da mera supervisão de trabalho para a conformidade legal e o cumprimento das regulamentações trabalhistas.

Fase Tecnicista (1950 a 1965): trata-se da fase que implantou, no Brasil, o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou A FUNÇÃO DE RH AO STATUS DE GERÊNCIA. Foi nessa fase que o presidente Jusccelino Kubitscheck implementou a indústria automobilística no Brasil. Houve um avanço nas relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como: treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, etc. Destaque-se, aqui, a figura do “Gerente de Relações Industriais”.

Fase Administrativa / Sindicalista (1956 a 1985): foi um período significativo na evolução da gestão de recursos humanos, marcadO pela implementação de um movimento denominado “novo sindicalismo” e foi um MARCO HISTÓRICO nas relações entre CAPITAL E TRABALHO. O então “gerente de relações industriais” passa a se chamar “Gerente de Recursos Humanos”. O objetivo era “DEIXAR DE LADO” A ÊNFASE em procedimentos burocráticos e operacionais, com o objetivo de migrar para uma atuação MAIS “humanística”, que SE CONCENTRAVA NOS INDIVÍDUOS E NAS SUAS RELAÇÕES com a sociedade e com os sindicatos, etc. Aspectos como motivação e liderança ganharam destaque, refletindo uma mudança de foco para uma gestão mais centrada no bem-estar dos funcionários e na qualidade das relações no ambiente de trabalho. Essa fase marcou uma TRANSIÇÃO para uma abordagem mais integrada e humana na administração de pessoas, que buscava equilibrar as necessidades organizacionais com as preocupações dos trabalhadores.

Fase Estratégica (a partir de 1985): é a fase atual da evolução dos recursos humanos. Trata-se de uma fase marcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de recursos humanos alinhados ao planejamento estratégico “central” da organização. Isso REFLETE uma integração mais profunda entre a gestão de pessoas e os objetivos gerais da empresa. Surgiram as primeiras preocupações de “longo prazo” da organização para com seus funcionários, reconhecendo a importância do desenvolvimento e da retenção de talentos como fatores críticos para o sucesso sustentável. O Gerente de Recursos Humanos (que até então ocupava um cargo gerencial, de nível tático) agora passa a ser reconhecido como cargo de diretoria, de nível estratégico. Isso indica a elevada importância da função de recursos humanos na formulação e na execução da estratégia organizacional.