on 11-Sep-2024 (Wed)

Welche Architektur-Grundkonzepte gibt es?

• Vektorrechner (Pipeline)
• Array-Computer (Data-Array)
• Assoziativ-Rechner (Assoziativ-Speicher)

Was ist das besondere am Adreßraum?

Segmentierte Adressen bestehen aus Segment und Offset.

Berechnet werden segmentierte Adressen durch einfache Addition von Segment und Offset. Vor der Addition ist das Segment um 4 Stellen nach links zu verschieben.

0002 : 000F berechnet sich also aus 0020 + 000F = 0001F

Privilegebenen

Im Protected Mode werden Anwendungen und Betriebssystem strikt getrennt. Es gibt vier Privilegstufen (null bis drei), welche über die Ausführung verschiedener Maschinensprachebefehle entscheiden. Befehle der Ebene Null sind z.B. das Laden der globalen Deskriptorentabelle oder des Maschinenstatuswortes.

Was ist Voraussetzung für Pipelining?

Ein Befehl muss in eigenständige Phasen zerteilbar sein.

As Políticas de Recursos Humanos são “regras”, princípios e diretrizes que têm por objetivo orientar as ações e as decisões dos funcionários, evitando que eles tomem atitudes e decisões “indesejadas”.

Cada organização deve desenvolver a sua própria política de RH, que seja adequada à sua filosofia e às suas necessidades. As políticas variam em decorrência do contexto interno da organização e do ambiente externo.

As políticas, muitas vezes, fornecem respostas a questões e problemas “frequentes” (evitando que os subordinados procurem, desnecessariamente, os seus supervisores para “esclarecimentos” ou “solução” do caso).

Welche Befehlssatz-Architekturen kennen Sie?

Stack-Architektur?

Diese Form benötigt keine Adressen für Operanden und ist somit eine Nulladressmaschine. Quell und Ergebnisoperanden liegen auf einem Operanden-Stack. Vorteil dieser Architektur ist daher die Speicherplatzeinsparung durch die nicht notwendigen Adressen.

Akkumulator-Architektur?

Um Verknüpfungsoperationen durchzuführen, liegt ein Operand in einem Register und ein Operand typischerweise im Hauptspeicher (Einadressmaschine) . Vorteil ist die einfache Implementierung, da nur ein internes Register benötigt wird. Nachteil ist aber die hohe Speicherlast.

Universalregister-Architektur?

Ein Satz von gleichberechtigten Registern kann zum Ablegen von Daten genutzt werden. Deshalb sind im Op-Code mehrere Operanden anzugeben (Zwei-, Dreiadressmaschine etc.) Vorteil ist die freie Benutzbarkeit durch Compiler. Ausdrucksberechnungen können somit in beliebiger Reihenfolge erfolgen, was Pipelining möglich macht. Dazu kommt, daß die Speichertransferlast sinkt, die Geschwindigkeit steigt und Superskalartechniken sind effizient einsetzbar. Der Nachteil dieser Architektur sind die teilweise großen Registersets, welche bei jedem Kontextwechsel auszutauschen sind. Außerdem müssen die Operanden Adressiert werden, was zu langen Befehlen führt.

Welche Register-Architekturen gibt es?

Register-Register ohne Speicheradressen (Sparc,Mips)

Verknüpfungsoperationen verwenden nur Register. Nur in Lade- und Speicherbefehlen werden Adressen verwendet. (Load / Store - Architektur). Vorteil ist, dass die Verknüpfungen immer mit Registern geschehen und somit eine Befehlsdekodierung mit fester Länge möglich ist.

Vorteile

• Einheitliche Taktzyklen pro Befehl
• Pipeline-Prinzip wird dadurch unterstützt

Nachteile

• Code wird größer, da Speichertransfers nur durch zusätzliche Befehle

Register-Speicher mit der Möglichkeit von Speicheradressen (Motorola 68000)

Vorteile

• Daten können auch im Speicher referenziert werden, ohne diese vorher
• Explizit laden zu müssen.

Nachteile

Durch die variierenden Adressierungen variieren Befehlslänge und Taktzyklen pro Befehl, was äußerst negativ für Verfahren wie Pipelining ist.

Speicher-Speicher mit nur Speicheradressen (DEC-VAX)

Vorteile

Der Programmierer braucht sich nicht um Register kümmern. Deshalb wird die Programmierung transparenter.

Nachteile

Es entsteht ein hoher Speicherverkehr, was sich Nachteilig auf die Performance auswirkt. Falls doch Register erlaubt werden (Orthogonaler Befehlssatz / CISC), variieren auch hier Befehlslänge und Taktanzahl pro Befehl.

Orthogonale Befehlssätze sind solche, welche eine beliebige Kombination von Befehlscode, Adressierungsart und Datentyp zulassen.

Falls Worte so in den Speicher passen, das keine Verschiebungen auftreten, heißt der Speicher aligned. Prüfen kann man dies durch die Formel

Adresse mod Wortlänge = 0?

Was ist Byte-Ordering?

Alle konventionellen Rechner sind Byte-Adressiert. D.h. das Worte (egal ob 8, 16 oder mehr Bit) bestehen aus einer Folge (aufsteigender) Bytes. Dabei gilt das erste Byte als die Adresse des Wortes. Nimmt die Wertigkeit mit aufsteigender Adresse zu, ist es das Litte-Endian-Format, umgekehrt das Big-Endian-Format.

Deskriptoren sind Abbildungen zwischen der virtuellen bzw. logischen Adresse (Segmentselektor:Offset) und der linearen Adresse (Basisadresse und Offset).

Aus der linearen Adresse wird dann die physikalische Adresse berechnet.

Berechnet werden segmentierte Adressen durch einfache Addition von Segment und Offset. Vor der Addition ist das Segment um 4 Stellen nach links zu verschieben.

0002 : 000F berechnet sich also aus 0020 + 000F = 0001F

Segmentierte Adressen bestehen aus Segment und Offset.

Conforme explica Chiavenato, “as políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.”

De acordo com o autor, as políticas relacionadas com a Administração de Recursos Humanos devem ter as seguintes características:

Estabilidade: as políticas devem possuir um “grau de permanência no tempo”, que seja suficiente para evitar alterações muito grandes. Consistência: as políticas devem ser aplicadas de forma congruente, independente dos níveis organizacionais ou áreas afetadas. Ou seja, devem ser aplicadas da mesma forma em todos os níveis organizacionais e áreas da organização. Flexibilidade: as políticas devem ser flexíveis, de forma a permitir correções, ajustes e exceções, quando necessário. Generalidade: as políticas devem ser capazes de serem aplicadas de forma global e compreensiva por toda a organização. Clareza e simplicidade: as políticas devem ser claras e de fácil entendimento. Além disso, devem possuir clareza e simplicidade em suas definições.

Estabilidade: as políticas devem possuir um “grau de permanência no tempo”, que seja suficiente para evitar alterações muito grandes.

Consistência: as políticas devem ser aplicadas de forma congruente, independente dos níveis organizacionais ou áreas afetadas. Ou seja, devem ser aplicadas da mesma forma em todos os níveis organizacionais e áreas da organização.

Flexibilidade: as políticas devem ser flexíveis, de forma a permitir correções, ajustes e exceções, quando necessário.

Generalidade: as políticas devem ser capazes de serem aplicadas de forma global e compreensiva por toda a organização.

Clareza e simplicidade: as políticas devem ser claras e de fácil entendimento. Além disso, devem possuir clareza e simplicidade em suas definições.

Políticas de Gestão de Pessoas x Práticas de Gestão de Pessoas

Políticas: são “regras”, princípios e diretrizes que têm por objetivo orientar as ações e as decisões dos funcionários, evitando que eles tomem atitudes e decisões “indesejadas”. Ou sejam, são “guias” para as ações dos indivíduos.

Práticas: são as técnicas e procedimentos utilizados para implementar as decisões no âmbito da Gestão de

Estratégias de Recursos Humanos / Gestão Estratégica de Pessoas

A Estratégia de Recursos Humanos deve estar alinhada aos objetivos e estratégias organizacionais.

Em outras palavras, a Estratégia de Recursos Humanos deve traduzir os objetivos e as estratégias organizacionais (da organização como um todo), em objetivos e estratégias de recursos humanos.

Para isso, deve ser realizada a Gestão Estratégica de Pessoas, a qual tem por objetivo alinhar as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos funcionários, com os objetivos e estratégias organizacionais.

Algumas características da Gestão Estratégica de Pessoas são as seguintes:

-Foco no Longo Prazo -Integração com a Estratégia Organizacional

-Reconhecimento dos Impactos do Ambiente Externo

-Reconhecimento da competição do mercado de trabalho

-Reconhecimento da mutabilidade e da dinâmica do mercado de trabalho

Estratégia Conservadora e Defensiva x Estratégia Prospectiva e Ofensiva

Existem dois tipos de estratégia organizacional (da organização como um todo): Estratégia Conservadora e Defensiva ou Estratégia Prospectiva e Ofensiva.

Nesse sentido, as estratégias de recursos humanos irão depender de qual desses tipos de estratégia organizacional a empresa optou por adotar. Vejamos, a seguir, um esquema no qual Chiavenato reúne as principais características e comportamentos da Área Estratégica de Gestão de Pessoas, levando em consideração cada uma das “estratégias organizacionais” adotadas

Estratégia de Controle x Estratégia de Comprometimento

Albuquerque, por sua vez, explica que as estratégias de gestão de pessoas podem ser de dois tipos :

Estratégia de Controle: os funcionários são vistos como “números”, custos e “mão-de- obra” que, para funcionar bem, devem ser mandados e controlados.

Estratégia de Comprometimento: os funcionários são considerados “parceiros de trabalho”, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados organizacionais. Essa estratégia é baseada na ideia de que o comprometimento dos funcionários está diretamente relacionado com o aumento de desempenho.

Albuquerque sintetiza as características das organizações, das relações de trabalho e da política de recursos humanos, levando em consideração cada uma dessas estratégias. Vejamos

O que se percebe é que as organizações modernas estão cada vez mais priorizando a adoção de uma Estratégia de Comprometimento, no intuito de promover a motivação e o comprometimento dos funcionários, com o objetivo de que esses funcionários gerem mais valor para a organização e a organização detenha mais vantagens competitivas.

Busca-se dar ênfase em conceitos como Foco em Resultados, Gestão Participativa e Flexibilidade.

Conforme explica Chiavenato, “o planejamento estratégico de GP é um processo de várias decisões convergentes a respeito dos talentos e das competências necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período. Trata-se de definir com antecipação quais são as características da força de trabalho necessárias para a realização da ação organizacional futura.”

O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas) será baseado na estratégia organizacional. Sendo assim, o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos deverá levar em consideração o planejamento estratégico da organização (como um todo). Ele deve considerar tanto o contexto interno da organização quanto o ambiente externo.

Nesse sentido, o planejamento pode ser classificado de 03 formas : (levando em consideração a “relação” entre o planejamento estratégico de Recursos Humanos e o planejamento estratégico da organização).

Planejamento Adaptativo: O foco está no planejamento organizacional. O planejamento de recursos humanos é feito posteriormente, através da síntese das práticas de gestão de pessoas necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos (objetivos que foram definidos no planejamento estratégico organizacional). As decisões cabem aos gerentes de linha (os profissionais de Gestão de Pessoas se envolvem muito pouco).

Planejamento Autônomo e Isolado: O foco está no planejamento de recursos humanos, buscando-se encontrar formas de como as práticas de Gestão de Pessoas podem agregar valor à organização. Os profissionais de Gestão de Pessoas formulam os planos e apresentam aos gerentes de linha.

Planejamento Integrado: O foco está na integração (na síntese) entre o planejamento organizacional e o planejamento de recursos humanos. Como resultado, obtêm-se um plano que destaca as práticas da gestão de pessoas prioritárias para a obtenção dos resultados organizacionais. Os gerentes de linha e os profissionais de Gestão de Pessoas trabalham conjuntamente, como parceiros, para garantir a integração dos planejamentos.

De acordo com Chiavenato, existem 05 modelos de planejamento de gestão de pessoas

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: Trata-se de um modelo quantitativo, baseado na ideia de que a necessidade de pessoal é uma variável que depende da “procura estimada” dos produtos ou serviços que os funcionários produzem para a organização.

Ou seja, busca-se estimar a “demanda futura” (através de estimativas e dados históricos) dos produtos e serviços para, depois, planejar qual será a necessidade de pessoal.

Esse modelo é influenciado por aspectos como produtividade, tecnologia, e disponibilidade de recursos (financeiros, humanos, etc.). Por exemplo: caso surja uma nova tecnologia que seja capaz de aumentar a produtividade dos indivíduos, e a “demanda” por produtos se mantenha a mesma, haverá necessidade de “redução de pessoal”.

Esse modelo é voltado especialmente ao planejamento do nível operacional da organização.

É um modelo bastante limitado, pois se baseia apenas em fatores quantitativos e não leva em consideração fatores como: imprevistos, estratégias dos concorrentes, greves, faltas ao serviço, novas tendências do mercado de consumo, etc.

Modelo baseado em segmentos de cargos:

Assim como o modelo anterior, o modelo baseado em segmento de cargos também está voltando ao nível operacional da organização.

Esse modelo é muito utilizado por empresas e grande porte, e é composto por 4 passos:

1 - Escolher um fator estratégico (por exemplo: nível de vendas)

2 - Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico que foi escolhido (por exemplo: houve 1000 vendas no ano passado, 1200 vendas no ano atual, e a tendência é que haverá 1400 vendas no ano que vem)

3 - Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade (por exemplo: no departamento de vendas havia 10 vendedores no ano passado, e 12 vendedores no ano atual).

4 - Projetar os níveis futuros de força de trabalho (para cada unidade), levando em consideração a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. (por exemplo: no ano passado houve 1000 vendas e 10 vendedores; nesse ano houve 1200 vendas e 12 vendedores. A projeção é que no ano que vem ocorram 1400 vendas; logo, serão necessários 14 vendedores).

Conforme se observa, é bastante semelhante ao modelo anterior (modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço). Portanto, tem as mesmas limitações daquele modelo.

Modelo de substituição de postos-chave: Trata-se de um modelo que utiliza espécies de “organogramas de carreira” (ou “mapas de substituição”) para o planejamento dos funcionários.

Esses mapas consistem em uma representação “visual” de “quem substitui quem”, caso surja alguma vaga futura na organização

A construção desse organograma de carreira leva em consideração o desempenho de cada funcionário e a sua capacidade de substituir outros funcionários (através de promoções). Trata-se de um modelo bem transparente

A “promovabilidade” de cada funcionário, ou seja, a “capacidade” do funcionário ser promovido (e substituir outra pessoa) pode ser classificada de três maneiras:

a) Funcionário pronto para promoção imediata.

b) Funcionário que requer maior experiência no cargo atual

c) Funcionário com substituto já preparado.

Modelo baseado no fluxo de pessoal: Trata-se de um modelo que tem por objetivo controlar o “fluxo de pessoas” da organização (entradas, saídas, promoções e transferências).

Ou seja, esse modelo busca contabilizar a quantidade de pessoas que foram admitidas na organização (entrada), que foram desligadas da organização (saídas), que foram promovidas ou que foram transferidas para outros cargos/setores.

O que se busca é realizar uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal (caso não ocorram mudanças no contexto). Em outras palavras, busca-se “prever” (no curto prazo) quais serão as necessidades de pessoal.

Trata-se de um modelo quantitativo, de natureza contábil. É um modelo “vegetativo” e conservador, indicado para organizações estáveis e que não possuem planos de expansão.

Modelo de planejamento operacional integrado:

Trata-se de um modelo mais amplo e abrangente do que os demais. Esse modelo leva em consideração 04 variáveis:

-Volume de produção planejado pela organização.

-Mudanças tecnológicas internas da organização que alterem a produtividade dos funcionários.

-Condições de oferta e de procura no mercado (comportamento dos clientes).

-Planejamento de carreiras da organização

Apesar de ser um modelo mais “sistêmico” e abrangente, também constitui um modelo quantitativo e numérico, que não leva em consideração aspectos qualitativos importantes como: conhecimentos, habilidades, etc.

Vejamos alguns conceitos básicos relacionados ao Equilíbrio Organizacional:

Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” que a organização faz aos seus participantes (como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades de crescimento e promoção, reconhecimento, etc.).

Utilidade dos incentivos: cada incentivo que a organização oferece, possui um “valor de utilidade” diferente para cada participante. Ou seja, a “utilidade” de cada incentivo varia de indivíduo para indivíduo. Em outras palavras, a utilidade de cada incentivo é subjetiva para cada indivíduo e depende de suas necessidades pessoais.

Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua para a organização (como trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.).

Utilidade das contribuições: consiste no “valor do esforço” (contribuição) de cada participante para organização. Em outras palavras, trata-se do “quanto” as contribuições de cada participante contribuem para que a organização alcance seus objetivos.

De acordo com Chiavenato, os postulados básicos (princípios básicos) da Teoria do Equilíbrio Organizacional são os seguintes :

- A organização é um sistema de relações inter-relacionadas e interdependentes entre diversos participantes.

- Cada participante (ou grupo de participantes) recebe incentivos (recompensas) da organização e, em troca, faz contribuições à organização.

- O participante somente manterá́ sua participação na organização enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são oferecidos pela organização forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas pela organização. Em outras palavras, os incentivos devem ser “proporcionais” às “contribuições”.

- As contribuições que os participantes trazem para a organização, são a “fonte” na qual a organização se “alimenta” para poder oferecer incentivos aos participantes.

- Portanto, a organização irá manter seus “incentivos” na medida em que as contribuições forem suficientes e adequadas à sua sobrevivência. Em outras palavras, a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições trazidas pelos participantes forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade adequada para induzir os participantes a trazerem mais contribuições.

Vale dizer que a “inserção da gestão de pessoas no planejamento, na formulação e na execução da estratégia concorre para o alcance do equilíbrio organizacional, visto que o desenvolvimento das pessoas contribui para a mobilização eficiente e eficaz dos diferentes recursos das organizações”.

A decisão de querer participar da organização é fundamental para o Equilíbrio Organizacional. Nesse sentido, Chiavenato explica que o equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes (com incentivos, dinheiro ou satisfações não materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização (ou seja, motivá-los a continuarem contribuindo com a organização), garantindo-se, assim, a sobrevivência organizacional.

Os participantes são todos os “atores” que interagem com a organização de alguma maneira (funcionários, investidores/acionistas, fornecedores e clientes). Vejamos, de acordo com Chiavenato, como se dá a relação de troca (reciprocidade) entre cada um desses atores e a organização

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